Frauen in Führungspositionen: Eine neue US-Studie zeigt, wie verbreitet traditionelle Geschlechterbilder im Berufsleben immer noch sind.
Wer entscheidet, ob ein Mitarbeiter für eine Führungsposition geeignet ist? Neben Leistung und Erfahrung können auch persönliche Vorstellungen darüber eine Rolle spielen, wie eine Führungskraft sein sollte. Eine neue amerikanische Untersuchung zeigt, wie verbreitet traditionelle Geschlechterbilder weiterhin sind: 42 Prozent der befragten Männer halten Männer grundsätzlich für besser geeignet, Führungsaufgaben zu übernehmen. Besonders häufig wird diese Ansicht von Männern vertreten, die regelmäßig Online-Inhalte über traditionelle Rollenbilder sehen. Für Unternehmen stellt sich damit eine entscheidende Frage: Wie objektiv sind ihre Personalentscheidungen tatsächlich?
Wenn Führung noch immer mit Männlichkeit verbunden wird
Eine Führungskraft soll Entscheidungen treffen, auch unter Druck handlungsfähig bleiben und Verantwortung übernehmen. Ob jemand diese Fähigkeiten besitzt, sollte sich an Qualifikation, Erfahrung und tatsächlicher Leistung beurteilen lassen.
Doch nicht jeder bewertet Führungsqualitäten ausschließlich anhand solcher Kriterien.
In einer neuen US-amerikanischen Untersuchung stimmen 42 Prozent der befragten Männer der Aussage zu, dass Männer von Natur aus besser für Führungspositionen geeignet seien. Unter den Frauen teilen 22 Prozent diese Einschätzung.
Auch bei der Frage nach emotionaler Belastbarkeit zeigen sich deutliche Unterschiede. 34 Prozent der Männer und 18 Prozent der Frauen halten Frauen für zu emotional, um anspruchsvolle Aufgaben unter hohem Druck zu übernehmen.
Die Ergebnisse stammen aus einer Untersuchung der gemeinnützigen Organisation Lean In, die sich für die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten von Frauen einsetzt. Für die am 20. Oktober 2026 veröffentlichten Ergebnisse wurden im Mai knapp 3.000 Erwachsene in den Vereinigten Staaten befragt.
Die Zahlen zeigen, dass Vorstellungen über angeblich geschlechtstypische Führungseigenschaften weiterhin verbreitet sind. Bemerkenswert ist insbesondere, dass solche Einstellungen auch unter Personen vorkommen, die selbst Führungsverantwortung tragen.
Traditionelle Rollenbilder erreichen die Führungsebene
Besonders ausgeprägt sind die entsprechenden Überzeugungen in einer Teilgruppe männlicher Führungskräfte.
Von den befragten Männern in höheren Leitungspositionen, die häufig Online-Inhalte über traditionelle Frauenrollen sehen, halten 78 Prozent Männer grundsätzlich für besser geeignet, Führungsaufgaben zu übernehmen.
Unter allen befragten Männern auf vergleichbaren Führungsebenen liegt dieser Anteil bei 57 Prozent. Bei den männlichen Befragten insgesamt sind es 42 Prozent.
Als höhere Führungskräfte erfasste die Untersuchung unter anderem Mitglieder der obersten Geschäftsleitung, Vorstände sowie Personen in leitenden Positionen auf Vice-President-Ebene.
Die Zahlen verdienen Aufmerksamkeit, weil diese Personengruppe über Einstellungen, Beförderungen und die Verteilung von Verantwortung mitentscheiden kann.
Allerdings ist eine wichtige Einschränkung notwendig: Die 78 Prozent beziehen sich nicht auf sämtliche männlichen Führungskräfte, sondern auf die Teilgruppe mit besonders häufigem Kontakt zu entsprechenden Online-Inhalten. Zudem ist die statistische Unsicherheit bei kleinen Teilgruppen größer als bei der Gesamtstichprobe.
Die Untersuchung belegt auch nicht, dass die betreffenden Führungskräfte tatsächlich Frauen bei Beförderungen benachteiligt haben. Sie zeigt zunächst, welche Vorstellungen die Befragten über die Eignung von Frauen und Männern für Führungspositionen äußern. Doch können gerade diese Vorstellungen relevant werden, wenn Unternehmen Entscheidungen treffen, die sich nicht vollständig anhand messbarer Leistungsmerkmale beurteilen lassen.
Der Einfluss von Manosphere und Tradwife-Inhalten
Lean In untersucht insbesondere den Zusammenhang zwischen solchen Einstellungen und dem Konsum von Online-Inhalten, die traditionelle Geschlechterrollen betonen.
Dabei werden zwei Strömungen betrachtet: die sogenannte Manosphere und der Tradwife-Trend.
Die Manosphere ist ein Sammelbegriff für unterschiedliche digitale Männergemeinschaften. Einige beschäftigen sich mit Männergesundheit, Beziehungen oder persönlichen Erfahrungen. Andere verbreiten Vorstellungen einer natürlichen männlichen Überlegenheit und betrachten Gleichberechtigung als Bedrohung.
Der Begriff Tradwife, eine Verkürzung von Traditional Wife, beschreibt Online-Inhalte, die ein traditionelles Ehe- und Familienmodell idealisieren. Häufig erscheint die Frau darin als Hausfrau und Mutter, während der Mann die Rolle des hauptsächlichen Ernährers übernimmt.
Die individuelle Entscheidung für eine solche Lebensform ist allerdings nicht mit der Behauptung gleichzusetzen, Frauen seien grundsätzlich weniger für eine berufliche Karriere geeignet. Problematisch für die berufliche Gleichstellung wird ein Rollenbild insbesondere dann, wenn aus einer persönlichen Lebensentscheidung eine allgemeine Erwartung an andere Menschen abgeleitet wird.
In der Lean-In-Befragung treten deutliche statistische Zusammenhänge auf.
Von den Männern, die häufig entsprechende Inhalte sehen, stimmen 58 Prozent der Aussage zu, dass Männer von Natur aus besser führen könnten. Unter jenen, die solche Inhalte selten oder nie sehen, sind es lediglich 19 Prozent.
Bei der Vorstellung, Frauen seien für anspruchsvolle Führungsaufgaben zu emotional, beträgt das Verhältnis 50 zu 14 Prozent.
Die Unterschiede sind erheblich. Dennoch lässt sich daraus keine eindeutige Ursache ableiten. Es ist möglich, dass der regelmäßige Konsum solcher Inhalte vorhandene Vorstellungen verstärkt. Ebenso könnten Menschen, die bereits traditionelle Rollenbilder vertreten, besonders häufig entsprechende Angebote auswählen. Beide Prozesse können auch gleichzeitig auftreten.
Welche Bedeutung die jeweiligen Mechanismen haben, kann die Befragung nicht bestimmen.
Wenn aus einem Vorurteil eine Personalentscheidung wird
Für Unternehmen ist entscheidend, wie sich solche Vorstellungen im Arbeitsalltag bemerkbar machen. Lean In fragte berufstätige Teilnehmer, ob sie innerhalb der vergangenen zwölf Monate bestimmte Aussagen über Geschlechterrollen bei der Arbeit gehört hatten. Rund sechs von zehn Beschäftigten berichteten, mindestens eine der sieben abgefragten Aussagen wahrgenommen zu haben.
Dazu gehörten beispielsweise die Behauptungen, Männer seien grundsätzlich besser für Führungsaufgaben geeignet, Frauen seien für Positionen mit hohem Druck zu emotional oder der berufliche Erfolg von Frauen gehe zulasten von Männern.
Diese Angaben beschreiben das Auftreten entsprechender Aussagen im Arbeitsumfeld. Sie belegen nicht, dass sämtliche Unternehmen von einer frauenfeindlichen Unternehmenskultur geprägt sind oder dass jeder Befragte persönlich diskriminiert wurde.
Dennoch zeigt sich ein weiterer Zusammenhang.
Unter den Frauen, die mindestens drei der abgefragten Aussagen bei der Arbeit gehört hatten, berichteten 26 Prozent, selbst als zu emotional beurteilt worden zu sein. Bei Frauen, die keine dieser Aussagen wahrgenommen hatten, lag der entsprechende Anteil bei lediglich vier Prozent.
Auch die Rückmeldung, nicht als Führungspersönlichkeit wahrgenommen zu werden, war deutlich häufiger: 21 Prozent gegenüber fünf Prozent.
Ob das Auftreten traditioneller Rollenbilder die entsprechenden Rückmeldungen verursacht hat, lässt sich aus den Daten nicht feststellen. Die Ergebnisse weisen jedoch darauf hin, dass solche Aussagen und eine geschlechtsbezogene Bewertung weiblicher Beschäftigter im selben Arbeitsumfeld gehäuft auftreten können.
Warum vermeintlich objektive Beurteilungen problematisch werden
Im Personalmanagement sind nicht alle Entscheidungskriterien gleichermaßen überprüfbar. Fachliche Kenntnisse lassen sich anhand von Ausbildungsabschlüssen, Arbeitsergebnissen oder konkreten Erfahrungen beurteilen. Schwieriger wird es bei Begriffen wie Führungsstärke, Durchsetzungsvermögen, Belastbarkeit oder persönlicher Eignung.
Solche Eigenschaften sind für Leitungspositionen durchaus relevant. Werden sie allerdings nicht klar definiert, können persönliche Erwartungen stärker in die Bewertung einfließen.
So kann beispielsweise ein bestimmtes Kommunikationsverhalten bei einem männlichen Mitarbeiter als entschlossen gelten, während es bei einer weiblichen Mitarbeiterin als unangemessen bewertet wird. Umgekehrt könnte ein zurückhaltender Führungsstil bei einer Frau als mangelnde Autorität interpretiert werden, obwohl er in einer konkreten Arbeitssituation ebenso erfolgreich sein kann.
Das sind mögliche Beispiele für Bewertungsverzerrungen, keine von der Lean-In-Studie einzeln nachgewiesenen Fälle.
Für Unternehmen ergibt sich daraus eine praktische Konsequenz: Je stärker Beförderungsentscheidungen auf allgemeinen persönlichen Eindrücken beruhen, desto wichtiger wird es, die zugrunde liegenden Kriterien transparent zu machen.
Eine verantwortungsvolle Personalentwicklung muss deshalb nicht nur fragen, wer aktuell als geeignete Führungskraft wahrgenommen wird, sondern auch, weshalb dieser Eindruck entstanden ist.
Führungskompetenz ist keine angeborene Geschlechtseigenschaft
Die Annahme, Männer seien von Natur aus die besseren Führungskräfte, lässt sich aus der vorliegenden Forschung nicht begründen.
Untersuchungen zu Führungsstilen zeigen zwar teilweise statistische Unterschiede zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften. Daraus ergibt sich aber keine allgemeine natürliche Überlegenheit eines Geschlechts.
Lean In verweist unter anderem auf Studien, die einen Zusammenhang zwischen einer stärkeren Beteiligung von Frauen an der Unternehmensführung und positiven wirtschaftlichen Kennzahlen feststellen.
Auch diese Ergebnisse müssen differenziert betrachtet werden.
Eine höhere Rentabilität in Unternehmen mit einem größeren Frauenanteil im Management beweist für sich genommen nicht, dass der Frauenanteil die bessere Geschäftsentwicklung verursacht hat. Erfolgreiche Unternehmen könnten beispielsweise gleichzeitig modernere Personalstrukturen besitzen und stärker diversifizierte Führungsteams aufbauen.
Unabhängig von solchen Zusammenhängen bleibt für jede einzelne Führungsposition entscheidend, welche Anforderungen sie stellt und ob die betreffende Person dafür geeignet ist. Das gilt für Frauen und Männer gleichermaßen.
Wie Unternehmen Verzerrungen bei Beförderungen begrenzen können
Die Lean-In-Ergebnisse liefern keine fertige Anleitung für eine bessere Personalpolitik. Sie geben jedoch Anlass, bestehende Entscheidungsprozesse kritisch zu überprüfen.
Ein wichtiger Ansatz besteht darin, Führungspositionen anhand konkret beschriebener Aufgaben und Kompetenzen zu besetzen. Statt allgemein nach Durchsetzungsstärke zu fragen, könnte beispielsweise überprüft werden, wie jemand in der Vergangenheit Konflikte gelöst, Teams organisiert oder schwierige Entscheidungen begründet hat.
Strukturierte Auswahlgespräche können ebenfalls helfen. Werden allen Bewerbern vergleichbare Fragen gestellt und die Antworten anhand zuvor festgelegter Kriterien bewertet, verringert sich der Spielraum für spontane persönliche Eindrücke.
Auch Beförderungsentscheidungen sollten nachvollziehbar dokumentiert werden. So lässt sich besser erkennen, ob Beschäftigte mit vergleichbarer Qualifikation tatsächlich ähnliche Entwicklungsmöglichkeiten erhalten.
Für Führungskräfte gehört außerdem die Frage dazu, wie sie auf pauschale Aussagen über die angeblichen Eigenschaften von Frauen oder Männern reagieren.
Nicht jede unbedachte Bemerkung ist bereits ein Beleg für systematische Diskriminierung. Bleiben solche Vorstellungen jedoch unwidersprochen, können sie sich als selbstverständliche Erwartungen im Arbeitsalltag verfestigen.
Die Verantwortung für faire Personalentscheidungen liegt deshalb nicht allein bei der Personalabteilung, sondern ebenso bei denjenigen, die Teams führen und über Karrieren entscheiden.
Was die Studie zeigt – und was nicht
Die Untersuchung von Lean In wurde vom 5. bis 19. Mai 2026 als Online-Befragung unter 2.984 Erwachsenen in den USA durchgeführt. Nach Angaben der Organisation ist die Stichprobe hinsichtlich Alter, Geschlecht, ethnischer Zugehörigkeit und Region repräsentativ.
Für die Gesamtstichprobe nennt Lean In einen statistischen Unsicherheitsbereich von etwa zwei Prozentpunkten. Bei kleineren Teilgruppen beträgt er teilweise bis zu neun Prozentpunkte.
Die Ergebnisse beziehen sich ausschließlich auf die Vereinigten Staaten. Ob vergleichbare Einstellungen unter deutschen Beschäftigten oder Führungskräften ähnlich verbreitet sind, lässt sich daraus nicht ableiten.
Auch der Zusammenhang zwischen der Nutzung bestimmter Online-Inhalte und den geäußerten Überzeugungen ist kein Beweis für eine Veränderung durch den Medienkonsum.
Zudem handelt es sich bei Lean In um eine Organisation, die ausdrücklich das Ziel verfolgt, Frauen beruflich zu fördern. Dieser institutionelle Auftrag sollte bei der Einordnung ebenso berücksichtigt werden wie die offengelegte Methodik.
Die zentrale Erkenntnis bleibt dennoch für Führung und Personalmanagement relevant: Vorstellungen darüber, wer grundsätzlich für eine Leitungsposition geeignet ist, können unabhängig von individuellen Qualifikationen existieren.
Für Unternehmen ist daher nicht entscheidend, ob ihre Führungskräfte bestimmte gesellschaftliche Debatten verfolgen. Entscheidend ist, ob persönliche Rollenbilder dort Einfluss gewinnen, wo über Verantwortung, Entwicklungsmöglichkeiten und beruflichen Erfolg entschieden wird.
Eine gute Führungskultur zeichnet sich nicht dadurch aus, dass alle dieselben gesellschaftlichen Vorstellungen teilen. Sie muss jedoch gewährleisten, dass berufliche Chancen anhand nachvollziehbarer Anforderungen und individueller Leistung vergeben werden.
