Die falsche Frage ist oft die teuerste

Ein Unternehmen verliert Kunden. Die Geschäftsführung reagiert: Der Vertrieb soll effizienter werden, Prozesse werden überprüft, neue Kennzahlen eingeführt. Alle arbeiten an einer Lösung. Doch nach einigen Monaten bleibt der erhoffte Erfolg aus.

Was nun? Noch genauer analysieren? Konsequenter umsetzen? Möglicherweise die Verantwortlichkeiten neu verteilen?

Eine Frage wird dabei erstaunlich selten gestellt: Lösen wir eigentlich das richtige Problem?

In Unternehmen gilt es als Stärke, Probleme schnell zu erkennen und Lösungen zu entwickeln. Wer handelt, gilt als entschlossen. Wer eine Entscheidung infrage stellt, riskiert, als zögerlich wahrgenommen zu werden. Eine entscheidende Frage liegt aber zwischen dem Problem und seiner Lösung: Haben wir überhaupt verstanden, worum es wirklich geht?

 Kinder würden an dieser Stelle möglicherweise etwas tun, das in Unternehmen erstaunlich selten geschieht. Sie würden nachfragen. Warum funktioniert das nicht? Was genau soll anders werden? Und woran erkennen wir, dass wir überhaupt an der richtigen Stelle ansetzen? Ein Kind, das einen Gegenstand durch eine Öffnung schieben möchte, kann immer mehr Kraft aufwenden, drehen und schieben. Bis jemand auf die Idee kommt, eine andere Öffnung auszuprobieren. Plötzlich ist das Problem kein Kraftproblem mehr, sondern eine Frage der Perspektive.

 Natürlich lassen sich unternehmerische Herausforderungen nicht immer so einfach lösen. Märkte sind komplex, Interessen widersprüchlich und manche Entscheidungen bleiben schwierig. Doch bevor wir eine Lösung optimieren, sollten wir prüfen, ob unsere Beschreibung des Problems überhaupt stimmt.

 Hier wird die Erfahrung zur eigentlichen Herausforderung. Wer bestimmte Probleme häufig gelöst hat, erkennt sie schnell wieder. Das ist wertvoll. Es kann aber auch dazu führen, dass neue Situationen vorschnell in bekannte Kategorien eingeordnet werden. Der sinkende Absatz wird zum Vertriebsproblem. Der Konflikt im Führungsteam zum Kommunikationsproblem. Die stockende Transformation zum Umsetzungsproblem.

Das mag unter Umständen stimmen. Bisweilen liegt die Ursache aber ganz woanders.

Ein Unternehmen kann seinen Vertrieb perfektionieren und trotzdem am Kunden vorbeiarbeiten. Es kann seine Kommunikation verbessern und dennoch an widersprüchlichen Zielen scheitern. Es kann eine Transformation konsequent umsetzen, obwohl die ursprüngliche Strategie längst nicht mehr trägt. Doch je besser eine Organisation darin wird, Antworten auf eine bestimmte Frage zu finden, desto wichtiger wird es, diese Frage selbst zu überprüfen.

Kinder machen uns etwas vor, das Unternehmen gebrauchen können. Sie behandeln die erste Erklärung nicht automatisch als die richtige. Sie fragen weiter, weil ihnen der Grund noch nicht selbstverständlich ist.

Natürlich bedeutet das nun nicht, jede Entscheidung endlos infrage zu stellen. Führung braucht Klarheit, Richtung und die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen. Ebenso braucht sie aber auch die Bereitschaft, einen Schritt zurückzugehen, wenn sich zeigt, dass die Ausgangsfrage zu kurz greift.

Dafür helfen drei einfache Fragen:

• Was genau versuchen wir eigentlich zu lösen?
• Welche Annahme steckt hinter unserer bisherigen Erklärung?
• Was würden wir anders machen, wenn wir das Problem heute ganz neu betrachten könnten?

Das ist der Moment, in dem Kinderlogik für Unternehmen interessant wird. Kinder treffen grundsätzlich nicht bessere Entscheidungen. Sie erinnern uns aber daran, dass eine vertraute Erklärung noch keine gute Erklärung ist.

Unternehmerische Urteilskraft zeigt sich nicht nur darin, die beste Antwort zu finden. Sie zeigt sich auch darin, zu erkennen, wann eine andere Frage gestellt werden muss.

 Ein Unternehmen kann viel Zeit, Geld und Energie in eine Lösung investieren. Arbeitet es aber am eigentlichen Problem vorbei, wird selbst die beste Umsetzung teuer.

Kinderlogik stellt eine andere Frage: Woran erkennen wir, ob wir überhaupt das richtige Problem lösen?