Die Kultur zeigt sich beim Abschied

Unternehmen investieren viel in die Begrüßung neuer Mitarbeiter. Sie entwickeln Onboarding-Programme, formulieren Werte und versprechen eine Kultur der Wertschätzung. Doch wenn Beschäftigte kündigen oder entlassen werden, endet diese Aufmerksamkeit häufig abrupt. Dabei zeigt sich gerade beim Abschied, ob die versprochene Unternehmenskultur auch dann Bestand hat, wenn die gemeinsame Zukunft bereits beendet ist. Offboarding ist deshalb nicht nur eine Aufgabe der Personalabteilung, sondern eine Bewährungsprobe für Führung und Kommunikation.

Am Anfang einer beruflichen Zusammenarbeit steht meist die Frage, wie ein Unternehmen Menschen für sich gewinnen kann. Es investiert in Stellenanzeigen, Vorstellungsgespräche, Einarbeitungsprogramme und die Integration neuer Mitarbeiter. Der erste Eindruck soll überzeugen, das Zugehörigkeitsgefühl gestärkt werden.

Am Ende derselben Zusammenarbeit verändert sich die Aufmerksamkeit häufig. Plötzlich stehen organisatorische Fragen im Vordergrund: 

• Wann endet der Vertrag? 
• Wer übernimmt die Aufgaben? 
• Welche Arbeitsmittel müssen zurückgegeben werden? 
• Wann werden die Zugangsberechtigungen gesperrt?

Dabei ist die Trennung keineswegs eine bedeutungslose letzte Verwaltungsphase. Sie ist eine eigenständige Führungssituation, die nicht nur den ausscheidenden Mitarbeiter betrifft, sondern auch dessen Kollegen, Kunden und das Unternehmen selbst.

Für diesen Prozess hat sich der Begriff Offboarding etabliert. Er beschreibt die systematische Begleitung des Ausscheidens aus einem Unternehmen, unabhängig davon, ob die Kündigung vom Mitarbeiter oder vom Arbeitgeber ausgeht, ein befristeter Vertrag endet oder jemand in den Ruhestand wechselt.

In der Personalpraxis umfasst Offboarding rechtliche, administrative, technische und organisatorische Aufgaben. Aus Sicht der Führung geht es jedoch um etwas Grundsätzlicheres: den Umgang mit Menschen in einer Situation, in der die gemeinsame berufliche Perspektive verloren geht.  Denn dann wird sichtbar, ob Respekt und Wertschätzung Bestandteile der tatsächlichen Führungskultur sind oder vor allem der Mitarbeiterbindung dienen.

Der Abschied verändert das Machtverhältnis

Solange ein Arbeitsverhältnis besteht, sind beide Seiten durch gegenseitige Verpflichtungen und Erwartungen miteinander verbunden. Mitarbeiter erbringen ihre Arbeitsleistung, Unternehmen zahlen Gehälter und schaffen die organisatorischen Rahmenbedingungen. Hinzu kommen Erwartungen, die nicht ausdrücklich im Arbeitsvertrag stehen: gegenseitige Loyalität, Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung oder das Gefühl, als Person ernst genommen zu werden.

In der Organisationspsychologie wird dieser Bereich häufig als psychologischer Vertrag bezeichnet.

Eine Kündigung verändert dieses Verhältnis. Die gemeinsame Zukunft ist nicht mehr selbstverständlich, bisherige Erwartungen verlieren ihre Grundlage oder müssen neu ausgehandelt werden.

Für Führungskräfte kann das eine schwierige Situation sein. Die Kündigung eines geschätzten Mitarbeiters kann als persönliche Zurückweisung empfunden werden. Die Trennung von einem Beschäftigten, dessen Leistung nicht den Erwartungen entsprach, kann mit Konflikten verbunden sein. Bei betriebsbedingten Kündigungen müssen Entscheidungen vertreten werden, die für die Betroffenen erhebliche finanzielle und persönliche Folgen haben können.

Professionelles Offboarding verlangt deshalb zunächst eine Unterscheidung: Die Entscheidung über das Ende der Zusammenarbeit und die Art, wie diese Zusammenarbeit beendet wird, sind zwei verschiedene Dinge.

Eine Führungskraft kann die Kündigung eines Mitarbeiters bedauern, ohne sie persönlich zu nehmen. Sie kann eine notwendige Trennung aussprechen, ohne den Betroffenen herabzusetzen. Und sie kann unterschiedliche Interessen anerkennen, ohne auf die professionelle Gestaltung des verbleibenden Arbeitsverhältnisses zu verzichten.

Was die Wissenschaft über den letzten Eindruck weiß

Dass der Umgang beim Ausscheiden die spätere Beziehung zum Unternehmen beeinflussen kann, ist nicht nur eine plausible Annahme.

Eine Untersuchung von Forschern der Universität des Saarlandes, veröffentlicht im Fachjournal Management Research Review, beschäftigte sich mit der Wirkung von Austrittsgesprächen. Befragt wurden 164 Beschäftigte in Deutschland.

Das Ergebnis: Personen, die ein solches Gespräch erlebt hatten, berichteten von einer stärkeren emotionalen Verbundenheit mit ihrem früheren Arbeitgeber und einer geringeren Bereitschaft, sich negativ über ihn zu äußern.

Entscheidend war dabei die wahrgenommene zwischenmenschliche Fairness.

Die Untersuchung belegt allerdings keinen allgemeingültigen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. Sie beruht auf einer vergleichsweise kleinen Befragung und erfasst Zusammenhänge zwischen Erfahrungen und Einstellungen.

Dennoch liefert sie einen wichtigen Hinweis: Ein Austrittsgespräch hat möglicherweise eine andere Bedeutung, als Unternehmen ihm üblicherweise zuschreiben. Es dient nicht ausschließlich dazu, Informationen über Kündigungsgründe zu sammeln. Es kann auch vermitteln, dass die Perspektive eines Menschen selbst dann noch zählt, wenn die Zusammenarbeit endet.

Die Autoren empfehlen deshalb, Austrittsgespräche als wechselseitigen Dialog und nicht als einseitige Befragung zu verstehen.

Die Verbleibenden beobachten genau

Offboarding betrifft nicht nur diejenigen, die das Unternehmen verlassen.

Auch die übrigen Mitarbeiter beobachten, wie mit ihren ehemaligen Kollegen umgegangen wird. Besonders deutlich wird das bei Entlassungen und größeren Personalveränderungen.

• Wird jemand plötzlich aus der internen Kommunikation ausgeschlossen? 
• Werden seine bisherigen Leistungen nachträglich abgewertet? 
• Erhalten die Kollegen nachvollziehbare Informationen? 
• Oder entstehen Gerüchte, weil die Führungsebene keine Orientierung bietet?

Aus solchen Beobachtungen ziehen Beschäftigte Rückschlüsse auf die eigene Position im Unternehmen.

Eine wissenschaftliche Metaanalyse zu den Reaktionen verbleibender Mitarbeiter nach Entlassungen, die Daten von insgesamt 9.080 Personen berücksichtigte, fand einen positiven Zusammenhang zwischen wahrgenommener Verfahrensgerechtigkeit und der Bindung an das Unternehmen.

In der Organisationsforschung wird dabei zwischen unterschiedlichen Formen der Gerechtigkeit unterschieden. Dazu gehört, ob Entscheidungen nach nachvollziehbaren Regeln getroffen werden, ob Betroffene respektvoll behandelt werden und ob die Kommunikation verständlich und angemessen erfolgt.

Eine Trennung muss deshalb nicht als angenehm oder richtig empfunden werden, damit ihr Ablauf als fair wahrgenommen werden kann. Umgekehrt kann eine sachlich begründete Personalentscheidung erheblichen Vertrauensverlust auslösen, wenn sie auf respektlose oder widersprüchliche Weise umgesetzt wird.

Für Führungskräfte entsteht daraus eine besondere Verantwortung. Sie müssen nicht nur die Trennung selbst gestalten, sondern auch die Verunsicherung innerhalb des Teams auffangen.

Kommunikation braucht Klarheit – und Grenzen

Eine der anspruchsvollsten Aufgaben des Offboardings ist die Kommunikation über das Ausscheiden. Ein zu spätes Informieren kann Spekulationen begünstigen. Eine vorschnelle Bekanntgabe kann dagegen die Persönlichkeitsrechte und Interessen des Betroffenen verletzen. Deshalb sollte möglichst früh geklärt werden, wer wann über die Trennung informiert wird und welche Informationen weitergegeben werden dürfen.

• Bei einer Eigenkündigung kann es sinnvoll sein, den ausscheidenden Mitarbeiter an der Formulierung der internen Mitteilung zu beteiligen. Schließlich betrifft die Nachricht seine eigene berufliche Entscheidung.
• Bei arbeitgeberseitigen Kündigungen ist besondere Zurückhaltung erforderlich. Persönliche Konflikte, Leistungsbewertungen oder gesundheitliche Hintergründe gehören nicht in eine allgemeine Teammitteilung.

Gleichzeitig brauchen die Kollegen Antworten auf die Fragen, die ihren Arbeitsalltag betreffen: 

• Welche Projekte laufen weiter? 
• Wer übernimmt Verantwortung? 
• Welche Aufgaben müssen neu verteilt werden?

Die kommunikative Herausforderung besteht darin, Transparenz über organisatorische Folgen herzustellen, ohne vertrauliche Einzelheiten preiszugeben. Vor allem in schwierigen Trennungssituationen ist auch die persönliche Präsenz der Führungskraft wichtig. Eine nüchterne Rundmail ersetzt kein Gespräch, wenn im Team erhebliche Unsicherheit entstanden ist.

Dabei hilft es wenig, jede Irritation durch beschwichtigende Formulierungen beseitigen zu wollen. Mitarbeiter können mit unangenehmen Veränderungen umgehen. Widersprüchliche oder ausweichende Erklärungen erschweren ihnen jedoch, diese Veränderungen einzuordnen.

Das Austrittsgespräch ist kein Verhör

Viele Unternehmen führen Exit-Interviews, um herauszufinden, weshalb Mitarbeiter gehen. Solche Gespräche können wertvolle Informationen liefern. Wiederkehrende Kritik an Arbeitsbelastung, fehlenden Entwicklungsmöglichkeiten oder Führungsverhalten kann auf strukturelle Probleme hinweisen.

Allerdings ist fraglich, wie offen Mitarbeiter ihre tatsächlichen Beweggründe unmittelbar vor dem Ausscheiden formulieren. Wer noch ein Arbeitszeugnis benötigt, berufliche Kontakte erhalten möchte oder einen Konflikt nicht weiter verschärfen will, hat möglicherweise gute Gründe, Kritik zurückzuhalten.

Hinzu kommt, dass der direkte Vorgesetzte selbst Teil des Problems sein kann.

Ein Austrittsgespräch sollte deshalb möglichst freiwillig sein und unter Bedingungen stattfinden, die eine offene Kommunikation erleichtern. Je nach Situation kann eine neutrale Person aus der Personalabteilung oder eine andere unabhängige Ansprechperson geeigneter sein als der bisherige Vorgesetzte.

Wichtiger als ein umfangreicher Fragenkatalog sind präzise, offene Fragen. 

• Was hat die Zusammenarbeit erleichtert? 
• Welche Hindernisse haben die Arbeit erschwert? 
• Welche Erwartungen wurden enttäuscht? 
• Was hätte das Unternehmen früher erkennen oder verändern können?

Besonders wichtig ist die Frage, ob die Führung bereit ist, mit den Antworten tatsächlich etwas anzufangen. Wer Mitarbeiter nach Verbesserungsmöglichkeiten fragt, ihre Hinweise aber konsequent ignoriert, macht aus dem Gespräch lediglich ein Ritual.

Auch sollte ein Austrittsgespräch nicht dazu dienen, den Betroffenen von der Richtigkeit der Unternehmensentscheidung zu überzeugen. Bei konfliktbelasteten Trennungen kann es sinnvoll sein, organisatorische Klärungen, rechtliche Fragen und freiwilliges Feedback voneinander zu trennen.

Wenn Mitarbeiter gehen, verschwindet auch Wissen

Neben der menschlichen Seite hat Offboarding eine erhebliche betriebswirtschaftliche Bedeutung. Mit jedem Mitarbeiter verlässt das Unternehmen ein bestimmter Bestand an Erfahrungen, Beziehungen und praktischem Wissen. Ein Teil davon lässt sich dokumentieren: laufende Projekte, Termine, Zuständigkeiten, Arbeitsabläufe oder technische Zugänge.

Schwieriger ist der Umgang mit Wissen, das über Jahre durch Erfahrung entstanden ist. Ein Mitarbeiter weiß beispielsweise, welche Probleme bei einem wichtigen Kunden regelmäßig auftreten, weshalb eine bestimmte technische Lösung verworfen wurde oder welche informellen Abstimmungen für einen reibungslosen Ablauf entscheidend sind.

Solches Erfahrungswissen wird häufig erst dann vermisst, wenn der Mitarbeiter bereits gegangen ist. Die Übergabe sollte deshalb nicht erst in den letzten Arbeitstagen beginnen. Sinnvoll ist ein frühzeitiger Überblick über die zentralen Aufgaben, vorhandene Dokumentationen, offene Entscheidungen und wichtige Ansprechpartner.

Wo möglich, können gemeinsame Übergabephasen helfen, in denen Nachfolger und ausscheidende Mitarbeiter tatsächlich zusammenarbeiten. Besonders bei langjährigen Beschäftigten und bevorstehenden Renteneintritten lohnt sich eine systematische Planung. Mentoring, die Dokumentation bewährter Verfahren oder zeitlich begrenzte Übergangstätigkeiten können den Wissenstransfer erleichtern.

Allerdings hat auch dieser Prozess Grenzen. Ein ausscheidender Mitarbeiter kann sein Wissen weitergeben, aber nicht beliebig ersetzen, was das Unternehmen über Jahre versäumt hat zu dokumentieren oder auf mehrere Schultern zu verteilen.

Gutes Wissensmanagement beginnt deshalb nicht mit der Kündigung. Offboarding macht lediglich sichtbar, ob es vorher bereits funktioniert hat.

Warum ehemalige Mitarbeiter wieder interessant werden

Nicht jede berufliche Trennung ist endgültig. Manche Mitarbeiter wechseln den Arbeitgeber, um neue Erfahrungen zu sammeln, andere Branchen kennenzulernen oder beruflich aufzusteigen. Später kann eine Rückkehr interessant werden.

Solche Rückkehrer werden im Personalmanagement als Boomerang-Mitarbeiter bezeichnet.

Eine Untersuchung der Cornell University und weiterer Forschungspartner verglich die berufliche Entwicklung von 2.053 Rückkehrern mit der von 10.858 neu eingestellten Mitarbeitern in einem großen amerikanischen Gesundheitsunternehmen. Die Rückkehrer erzielten zunächst bessere Leistungsbewertungen. Besonders deutlich war der Vorteil bei Tätigkeiten, die intensive interne Abstimmung und gute Kenntnisse der organisatorischen Abläufe erforderten.

Das ist nachvollziehbar: Wer die informellen Regeln und Beziehungen eines Unternehmens bereits kennt, benötigt weniger Zeit, um sich darin zurechtzufinden. Allerdings ist die Rückkehr eines ehemaligen Mitarbeiters kein Garant für bessere Leistungen.

Eine andere Untersuchung von mehr als 1.300 zurückgekehrten Führungskräften stellte fest, dass deren Leistung sich nach der Rückkehr insgesamt kaum gegenüber der früheren Beschäftigungsphase veränderte. Langfristig schnitten andere interne und externe Besetzungen teilweise besser ab.

Entscheidend ist deshalb nicht allein, ob jemand das Unternehmen bereits kennt. Auch die Gründe für die ursprüngliche Kündigung und die Veränderungen seit dem Ausscheiden spielen eine Rolle. Ein gutes Offboarding hält eine mögliche spätere Zusammenarbeit offen, ohne sie zur Erwartung zu machen. Darüber hinaus können ehemalige Mitarbeiter zu Kunden, Geschäftspartnern oder wichtigen beruflichen Kontakten werden.

Die Forschung zu Alumni-Beziehungen weist darauf hin, dass frühere Mitarbeiter eine besondere Verbindung zwischen internem Unternehmenswissen und externen Netzwerken herstellen können. Eine professionelle Trennung kann daher auch wirtschaftlich sinnvoll sein. Allerdings sollte sie nicht auf den Gedanken reduziert werden, möglichst viele zukünftige Vorteile aus ehemaligen Beschäftigten zu gewinnen. Wertschätzung verliert ihre Glaubwürdigkeit, wenn sie erkennbar nur als Mittel zu diesem Zweck eingesetzt wird.

Drei Abschiede, drei Führungsaufgaben

Wie ein gutes Offboarding aussieht, hängt wesentlich vom Anlass der Trennung ab.

1. Kündigt ein Mitarbeiter aus eigenem Antrieb, stehen die Anerkennung seiner Entscheidung, ein fairer Umgang mit möglicher Kritik und eine verlässliche Übergabe im Mittelpunkt. Führungskräfte sollten persönliche Enttäuschung nicht in berufliche Sanktionen übersetzen.
2. Bei einer arbeitgeberseitigen Kündigung ist die Situation grundlegend anders. Hier können Existenzängste, Enttäuschung und erhebliche Unsicherheit entstehen. Klarheit über Gründe und Verfahren, rechtlich korrekte Abläufe sowie respektvolle Kommunikation sind besonders wichtig. Ein freundlicher Abschied kann eine als ungerecht erlebte Entscheidung nicht ungeschehen machen.
3. Beim Übergang in den Ruhestand wiederum endet oft ein jahrzehntelanger Lebensabschnitt. Für manche Beschäftigte ist das ein ersehnter Neubeginn, für andere mit dem Verlust vertrauter Aufgaben und sozialer Beziehungen verbunden. Eine angemessene Verabschiedung sollte deshalb die Wünsche des Betroffenen berücksichtigen und nicht automatisch aus einer großen öffentlichen Feier bestehen.

Nicht jeder möchte eine Abschiedsrede, ein Geschenk oder eine letzte Runde mit dem gesamten Team. Auch das Recht auf einen unaufgeregten Abschied gehört zu einem respektvollen Umgang. Allen Situationen gemeinsam ist die Notwendigkeit, den Betroffenen nicht auf seine Funktion im Unternehmen zu reduzieren.

Professionelle Führung braucht auch verlässliche Prozesse

Die zwischenmenschliche Qualität des Offboardings entbindet Unternehmen nicht von ihren organisatorischen und rechtlichen Verpflichtungen. In Deutschland besteht bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses grundsätzlich ein Anspruch auf ein Arbeitszeugnis. Arbeitnehmer können zwischen einem einfachen Zeugnis und einem qualifizierten Zeugnis wählen, das zusätzlich Aussagen zu Leistung und Verhalten enthält. Auch Fragen zu Resturlaub, Überstunden, ausstehenden Zahlungen, betrieblichen Arbeitsmitteln und dem Zugriff auf Unternehmenssysteme müssen rechtzeitig geklärt werden.

Besonders die IT-Sicherheit erfordert klare Zuständigkeiten. Zugangsberechtigungen sollten zum passenden Zeitpunkt entzogen, geschäftlich notwendige Informationen ordnungsgemäß übergeben und personenbezogene Daten entsprechend den geltenden Datenschutz- und Aufbewahrungsvorschriften behandelt werden. Dabei dürfen Mitarbeiter nicht pauschal sämtliche personenbezogenen Informationen löschen lassen, wenn gesetzliche Aufbewahrungspflichten bestehen. Ebenso wenig rechtfertigt das Ausscheiden einen unbegrenzten Zugriff auf persönliche Kommunikation.

Die rechtlichen und technischen Fragen sollten deshalb in einem abgestimmten Prozess zwischen Führungskraft, Personalabteilung, IT und gegebenenfalls weiteren Verantwortlichen geklärt werden. Ein professionelles Offboarding braucht verlässliche Standards. Doch diese Standards ersetzen keine persönliche Verantwortung. Ein korrekt ausgefülltes Formular ist noch kein respektvoller Abschied.

Was Führungskräfte aus jedem Abschied lernen können

Unternehmen können Offboarding nicht nur als Abschluss eines einzelnen Arbeitsverhältnisses verstehen, sondern auch als Anlass, ihre eigene Führungspraxis zu überprüfen. Dabei geht es weniger darum, möglichst viele Abschiedsgespräche zu führen oder die Zufriedenheit ausscheidender Mitarbeiter statistisch zu erfassen.

Interessanter sind wiederkehrende Muster:

• Häufen sich Kündigungen in bestimmten Teams? 
• Werden regelmäßig dieselben Gründe genannt? 
• Geht besonders viel Erfahrungswissen verloren, weil Aufgaben zu stark auf einzelne Personen konzentriert waren? 
• Fällt es Führungskräften schwer, Mitarbeiterentscheidungen zu akzeptieren, die nicht den Interessen des Unternehmens entsprechen?

Solche Fragen können Hinweise auf Probleme liefern, die im laufenden Arbeitsverhältnis möglicherweise nicht offen angesprochen wurden.

Entscheidend ist dabei, dass die gewonnenen Erkenntnisse nicht als isolierte Personalinformationen liegen bleiben, sondern in die Entwicklung von Führung, Arbeitsorganisation und Kommunikation einfließen. Gleichzeitig wäre es falsch, jede Kündigung als Versagen des Unternehmens zu interpretieren.

Menschen verändern sich. Berufliche Ziele entwickeln sich weiter. Neue Lebensumstände erfordern andere Entscheidungen. Nicht jede Trennung lässt sich verhindern, und nicht jede sollte verhindert werden. Gute Führung zeigt sich deshalb nicht darin, dass Mitarbeiter möglichst lange bleiben. Sie zeigt sich auch darin, wie ein Unternehmen damit umgeht, wenn Menschen sich beruflich anders entscheiden oder eine Zusammenarbeit beendet werden muss.

Der letzte Eindruck ist kein Nebenschauplatz

Beim Onboarding versuchen Unternehmen zu vermitteln, wer sie sein möchten. Beim Offboarding erleben Mitarbeiter häufig besonders deutlich, wie das Unternehmen tatsächlich handelt.

Der Unterschied ist wesentlich. Wertschätzung lässt sich leicht versprechen, solange beide Seiten ein Interesse an einer erfolgreichen Zusammenarbeit haben. Ihre Glaubwürdigkeit wird dort auf die Probe gestellt, wo diese gemeinsame Perspektive endet.

Ein respektvoller Abschied garantiert keine positiven Erinnerungen. Er beseitigt keine Enttäuschung und kann eine belastende Trennung nicht in eine angenehme Erfahrung verwandeln. Er kann aber verhindern, dass zur eigentlichen Trennung noch unnötige Kränkungen, Unklarheiten und Vertrauensverluste hinzukommen.

Und er vermittelt auch den verbleibenden Mitarbeitern eine Botschaft: Zugehörigkeit mag zeitlich begrenzt sein. Der Anspruch auf einen fairen und respektvollen Umgang sollte es nicht sein.