Am 18. September 1851 erschien die erste Ausgabe der »New-York Daily Times«. 175 Jahre später existiert die Zeitung noch immer – aber das Unternehmen dahinter verdient sein Geld längst nach einer völlig anderen Logik. Der Weg dorthin führte durch eine existenzielle Krise, eine umstrittene Paywall und die Erkenntnis, dass selbst hervorragender Journalismus allein noch kein digitales Geschäftsmodell ergibt.
Eine Zeitung für einen Cent
Vier Seiten, dichter Text, keine Fotografien: Als Henry Jarvis Raymond und George Jones am 18. September 1851 die erste Ausgabe der »New-York Daily Times« veröffentlichten, kostete sie einen Cent. Die Gründer wollten sich mit einem nüchterneren Journalismus von der damals verbreiteten Sensationspresse New Yorks absetzen. Die Library of Congress bestätigt den Start der Zeitung an diesem Datum; 1896 übernahm Adolph Ochs das Blatt und formte daraus jene Medienmarke, die später mit dem Motto »All the News That's Fit to Print« weltweit bekannt wurde.
Der Anspruch auf journalistische Autorität blieb. Fast alles andere veränderte sich.
Denn die beeindruckendere Zahl zum 175. Geburtstag ist nicht die Zahl der erschienenen Ausgaben. Es sind 13,35 Millionen Abonnenten.
So viele Menschen zahlten Ende Juni 2026 für mindestens eines der Angebote der New York Times Company. 12,8 Millionen davon waren reine Digitalabonnenten. Die heimische Printzustellung kam noch auf rund 550.000 Abonnenten. Das Verhältnis zeigt, wie vollständig sich das wirtschaftliche Zentrum des Unternehmens verschoben hat.
2009 war von diesem Erfolg wenig zu sehen
Die Geschichte hätte auch anders ausgehen können.
Nach der Finanzkrise brachen die Werbeeinnahmen vieler US-Zeitungen ein. Auch die New York Times Company geriet massiv unter Druck. 2009 lieh ihr der mexikanische Unternehmer Carlos Slim 250 Millionen Dollar – zu damals ausgesprochen kostspieligen Konditionen. Dividenden waren ausgesetzt, Vermögenswerte wurden verkauft, das traditionelle Geschäftsmodell verlor seine finanzielle Grundlage.
Die Krise traf einen Verlag, dessen journalistische Marke stark geblieben war, dessen Ökonomie aber noch immer wesentlich von einem Medium abhing, das strukturell an Bedeutung verlor: der gedruckten Zeitung.
Die entscheidende Reaktion bestand deshalb nicht darin, Print im Internet nachzubauen. Die Times begann stattdessen, die direkte Beziehung zum Leser selbst zum Geschäftsmodell zu machen.
Die Paywall war ein Wagnis
2011 führte die New York Times ihre sogenannte Metered Paywall ein. Leser konnten zunächst eine begrenzte Zahl von Artikeln kostenlos aufrufen, danach wurde ein Abonnement erforderlich.
Heute wirkt Bezahlinhalt im Netz selbstverständlich. Damals war die Idee keineswegs risikolos. Die verbreitete Logik des frühen Internets lautete, Reichweite müsse möglichst kostenlos aufgebaut und anschließend über Werbung monetarisiert werden. Wer Inhalte abschottete, riskierte weniger Leser und damit weniger Werbeeinnahmen.
Auch die Times hatte zuvor bereits mit kostenpflichtigen Angeboten experimentiert und ihr »TimesSelect«-Modell 2007 wieder aufgegeben. Der zweite Versuch war deshalb mehr als eine neue Preisliste. Er war eine strategische Entscheidung darüber, wer künftig der wichtigste Kunde sein sollte: nicht mehr in erster Linie der Werbekunde, sondern der Leser. Bereits wenige Wochen nach Einführung der neuen Paywall meldete das Unternehmen mehr als 100.000 zahlende reine Online-Abonnenten.
Doch auch die Paywall erklärt den späteren Erfolg nur teilweise.
Guter Journalismus reicht nicht, wenn ihn niemand findet
2014 ließ die Zeitung intern untersuchen, warum sie digital trotz ihrer journalistischen Stärke hinter jüngeren Wettbewerbern zurückblieb.
Der später öffentlich gewordene »Innovation Report« gehört inzwischen zu den bekanntesten Dokumenten der digitalen Mediengeschichte. Seine Diagnose war für ein so traditionsreiches Haus bemerkenswert selbstkritisch: Die Times sei beim Journalismus führend, hinke aber bei der »Kunst und Wissenschaft« hinterher, diesen Journalismus digital zu den Lesern zu bringen. Das Unternehmen müsse schneller, experimentierfreudiger und konsequenter digital denken.
Das bedeutete auch einen kulturellen Bruch. Eine Redaktion, deren Arbeitsrhythmus jahrzehntelang auf die fertige Zeitung ausgerichtet gewesen war, musste lernen, Produkte fortlaufend zu entwickeln, Nutzerdaten auszuwerten, verschiedene Darstellungsformen zu testen und Journalismus für Smartphones, Suchmaschinen, Apps, Audio und soziale Plattformen zu denken.
Digitalisierung bestand damit nicht länger darin, den Artikel aus der Zeitung zusätzlich ins Internet zu stellen.
Aus der Zeitung wurde ein Bündel
Der nächste Schritt war wirtschaftlich mindestens ebenso wichtig.
Heute verkauft die New York Times nicht mehr nur Nachrichten. Zum Portfolio gehören unter anderem »NYT Cooking«, die Spieleplattform »Games«, das Sportangebot »The Athletic«, der Produktempfehlungsdienst »Wirecutter« sowie Audioangebote und Podcasts.
Auf den ersten Blick haben ein Kreuzworträtsel, ein Rezept für Pasta und eine Recherche über das Weiße Haus wenig miteinander zu tun. Aus Sicht des Geschäftsmodells erfüllen sie jedoch eine gemeinsame Funktion: Sie schaffen weitere Gründe, die Marke jeden Tag zu nutzen.
Aus dem Nachrichtenabonnement wird ein Bündel.
Damit verändert sich auch die Beziehung zum Kunden. Wer morgens Nachrichten liest, mittags »Wordle« spielt, am Wochenende ein Rezept sucht und sich zusätzlich für Sport interessiert, muss nicht für jedes Bedürfnis eine andere Plattform wählen. Gleichzeitig steigt für den Verlag der wahrgenommene Wert des Abonnements – und damit die Chance, einen Kunden länger zu halten.
Die Strategie ist inzwischen sogar ausdrücklich in den Unternehmenszielen verankert. Die New York Times Company beschreibt ihr Ziel als Angebot, das für neugierige Menschen zu einer »essential subscription« werden soll. Bis Ende 2027 will sie 15 Millionen Abonnenten erreichen.
Das Abo ist inzwischen der wirtschaftliche Motor
Die Zahlen zeigen, wie weit die Transformation fortgeschritten ist.
2025 erzielte die New York Times Company einen Umsatz von rund 2,82 Milliarden Dollar. Knapp 1,95 Milliarden Dollar entfielen auf Abonnements. Allein die Erlöse aus rein digitalen Abos erreichten 1,43 Milliarden Dollar und stiegen gegenüber dem Vorjahr um 14,3 Prozent. Der operative Gewinn wuchs um 22,9 Prozent auf 431,6 Millionen Dollar.
Und das Wachstum setzte sich 2026 fort. Im zweiten Quartal stiegen die gesamten Erlöse gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 11,2 Prozent auf 762,5 Millionen Dollar. Der Umsatz aus reinen Digitalabonnements legte um 16,4 Prozent zu. Gleichzeitig gewann das Unternehmen binnen eines Quartals netto weitere 280.000 Digitalabonnenten.
Interessant ist dabei nicht nur, dass Menschen für digitale Inhalte zahlen. Die Times hat es geschafft, aus einer einzelnen journalistischen Marke mehrere Produkte zu entwickeln, ohne den Journalismus wirtschaftlich bedeutungslos werden zu lassen. Unternehmenschefin Meredith Kopit Levien betont weiterhin, dass News den Kern des wirtschaftlichen Werts der Marke bilden. Die zusätzlichen Angebote ersetzen diesen Kern nicht. Sie vergrößern das Ökosystem um ihn herum.
Die nächste Bedrohung kommt bereits aus einer anderen Richtung
Ein einmal gefundenes Erfolgsmodell besitzt in der Medienbranche allerdings eine begrenzte Haltbarkeit.
Mit generativer künstlicher Intelligenz verändert sich erneut, wie Menschen Informationen suchen und konsumieren. Der Reuters Institute Digital News Report 2026 verweist auf deutlich sinkenden Suchmaschinen-Traffic bei Nachrichtenangeboten und auf die Sorge vieler Verlage, dass KI-generierte Antworten den direkten Besuch ihrer Seiten weiter reduzieren könnten.
Für die New York Times berührt das ausgerechnet den Kern ihrer Strategie: die direkte Beziehung zum zahlenden Nutzer.
Das Unternehmen agiert dabei nicht grundsätzlich gegen KI. Einerseits führt es einen umfangreichen Urheberrechtsstreit gegen OpenAI und Microsoft über die Nutzung journalistischer Inhalte zum Training von KI-Modellen. Andererseits schloss die Times 2025 mit Amazon ihr erstes Lizenzabkommen für generative KI; Inhalte der Zeitung, von »Cooking« und »The Athletic« dürfen unter vereinbarten Bedingungen in Amazon-Produkten verwendet werden.
Auch darin steckt ein Muster, das sich durch die jüngere Unternehmensgeschichte zieht: technologische Veränderung nicht ignorieren, aber versuchen, die Bedingungen der eigenen Teilnahme daran mitzubestimmen.
175 Jahre – aber kein Denkmal
Die erste »New-York Daily Times« von 1851 und das digitale Produkt des Jahres 2026 teilen einen Namen, eine publizistische Tradition und den Anspruch, für Journalismus bezahlt zu werden. Wirtschaftlich sind es beinahe zwei verschiedene Unternehmen.
Die New York Times hat ihre Krise nicht dadurch überwunden, dass sie die alte Zeitung möglichst lange konservierte. Sie akzeptierte, dass Print schrumpfen würde, verlangte im Internet Geld, obwohl kostenlose Inhalte zum Standard geworden waren, stellte ihre eigenen redaktionellen Routinen infrage und erweiterte ihre Marke in Bereiche, die früher kaum jemand als Zeitungsgeschäft bezeichnet hätte.
Unternehmen können sehr alt werden. Erfolgreich bleiben sie nur, wenn sie unterscheiden können, was an ihrer Tradition unverzichtbar ist – und was lediglich lange funktioniert hat.
Stefanie S. Klief
