Gute Führung bedeutet nicht, Mitarbeiter immer belastbarer zu machen, sondern Arbeitsbedingungen zu schaffen, die sie nicht dauerhaft überlasten. Resilienz kann stärken – strukturelle Probleme muss das Management lösen.
Resilienztrainings, Achtsamkeitsseminare und Programme zur Stressbewältigung gehören inzwischen in vielen Unternehmen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement. Sie sollen Beschäftigte dabei unterstützen, mit hohen Anforderungen besser umzugehen. Doch was geschieht, wenn nicht die individuelle Belastbarkeit das eigentliche Problem ist, sondern die Organisation der Arbeit? Der neue AOK-Fehlzeiten-Report 2026 liefert einen aktuellen Anlass, über eine grundlegende Unterscheidung nachzudenken: Mitarbeiter widerstandsfähiger zu machen ist nicht dasselbe, wie gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen zu schaffen.
Wenn die Lösung beim Mitarbeiter gesucht wird
Unternehmen investieren zunehmend in Angebote zur Förderung der mentalen Gesundheit. Beschäftigte können lernen, Stresssignale früher zu erkennen, Entspannungstechniken anzuwenden oder den eigenen Umgang mit schwierigen Situationen zu verbessern.
Solche Angebote haben ihre Berechtigung. Wer eigene Belastungsgrenzen kennt und über geeignete Bewältigungsstrategien verfügt, kann mit beruflichen Herausforderungen häufig besser umgehen.
Problematisch wird es allerdings, wenn betriebliche Gesundheitsförderung ausschließlich beim einzelnen Menschen ansetzt.
Ein Mitarbeiter kann lernen, nach einem stressreichen Arbeitstag besser abzuschalten. Dadurch verändert sich jedoch weder eine dauerhaft unrealistische Arbeitsmenge noch eine unzureichende Personalbesetzung.
Auch widersprüchliche Anweisungen, ständige Unterbrechungen oder fehlende Entscheidungsmöglichkeiten verschwinden nicht durch persönliche Stressbewältigung.
Damit stellt sich für Unternehmen eine Frage, die häufig unbequemer ist als die Organisation eines Gesundheitsseminars: Welche Belastungen entstehen durch die Art und Weise, wie die Arbeit organisiert wird?
Was der Fehlzeiten-Report über Arbeitsbedingungen verrät
Der am 8. Oktober veröffentlichte Fehlzeiten-Report 2026 des Wissenschaftlichen Instituts der AOK dokumentiert einen Anstieg psychisch bedingter Arbeitsunfähigkeitstage um knapp 42 Prozent innerhalb von zehn Jahren, den wir hier näher beleuchtet haben.
Besonders lange fallen Beschäftigte aus, wenn eine psychische Erkrankung diagnostiziert wurde. Im Jahr 2025 dauerte ein solcher Krankheitsfall durchschnittlich 28,5 Tage.
Auffällig sind zudem die Unterschiede zwischen den Berufsgruppen. Besonders häufig wurden psychisch bedingte Krankschreibungen unter anderem im Dialogmarketing, in der Altenpflege und in der Haus- und Familienpflege registriert.
Prof. Dr. Steffi Riedel-Heller von der Universität Leipzig, Mitautorin des Reports, verweist auf das Zusammenwirken hoher emotionaler Anforderungen, großer Verantwortung, eines hohen Arbeitspensums, begrenzter Kontrolle über Arbeitsabläufe und unzureichender sozialer Unterstützung.
Damit rückt die Organisation der Arbeit in den Mittelpunkt.
Allerdings belegt der Report nicht, dass sämtliche psychischen Erkrankungen durch schlechte Arbeitsbedingungen verursacht werden. Persönliche Lebensumstände, gesundheitliche Voraussetzungen und gesellschaftliche Entwicklungen spielen ebenfalls eine Rolle.
Ebenso wenig lässt sich aus den Statistiken ableiten, dass einzelne Führungskräfte unmittelbar für die Erkrankungen ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind. Die Ergebnisse liefern jedoch gute Gründe, betriebliche Belastungsfaktoren systematisch zu prüfen.
[https://erfolg-magazin.de/wissen/fehlzeiten-report-2026-wenn-die-psyche-lange-ausfaellt-nbsp.html]
Verhaltensprävention oder Verhältnisprävention?
In der Gesundheitsförderung wird zwischen zwei grundlegenden Ansätzen unterschieden.
- Verhaltensprävention richtet sich an den einzelnen Menschen. Sie soll gesundheitsförderliche Kenntnisse und Verhaltensweisen stärken. Dazu zählen beispielsweise Bewegung, Entspannung, Stressbewältigung und die Fähigkeit, persönliche Belastungsgrenzen wahrzunehmen.
- Verhältnisprävention setzt dagegen an den Bedingungen an, unter denen Menschen leben und arbeiten.
Im Unternehmen betrifft das unter anderem die Arbeitsorganisation, die Personalplanung, die Gestaltung von Arbeitszeiten, die Verteilung von Verantwortung und die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz.
Der Unterschied lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen.
Ein Mitarbeiter erhält regelmäßig so viele Aufgaben, dass er sie innerhalb seiner vereinbarten Arbeitszeit kaum bewältigen kann. Ein Resilienztraining kann ihm helfen, mit dem entstehenden Stress besser umzugehen. Vielleicht lernt er, Prioritäten klarer zu setzen oder sich bewusster zu erholen. Die strukturelle Überlastung bleibt allerdings bestehen, wenn das Unternehmen weder den Aufgabenumfang noch die verfügbaren personellen Ressourcen überprüft.
Verhältnisprävention würde deshalb danach fragen, ob die Arbeitsmenge realistisch ist, welche Aufgaben tatsächlich notwendig sind und wo organisatorische Veränderungen Entlastung schaffen können.
Beide Präventionsansätze ergänzen sich. Sie ersetzen sich jedoch nicht gegenseitig.
Psychische Belastung ist nicht automatisch schädlich
Eine wichtige Unterscheidung betrifft bereits den Begriff der psychischen Belastung.
In der Arbeitswissenschaft ist damit zunächst die Gesamtheit der äußeren Einflüsse gemeint, die auf einen Menschen einwirken und seine psychischen Prozesse beeinflussen.
Psychische Belastung ist deshalb nicht grundsätzlich etwas Negatives. Anspruchsvolle Aufgaben, Verantwortung und zeitweise hoher Leistungsdruck können motivieren, Lernprozesse fördern und persönliche Entwicklung ermöglichen. Ob daraus gesundheitlich problematische Beanspruchung entsteht, hängt unter anderem von Intensität, Dauer, Erholungsmöglichkeiten und persönlichen Voraussetzungen ab.
Besonders wichtig sind die Handlungsspielräume.
Zwei Beschäftigte können dieselbe Arbeitsmenge bewältigen und dennoch völlig unterschiedliche Belastungen erleben.
Der eine kann seine Aufgaben selbst priorisieren, Arbeitsabläufe gestalten und bei Problemen Unterstützung organisieren. Der andere muss permanent auf neue Anforderungen reagieren, ohne Entscheidungen über Reihenfolge oder Vorgehensweise treffen zu dürfen.
Die Arbeitsmenge ist vergleichbar. Die Einflussmöglichkeiten sind es nicht.
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) nennt deshalb unter anderem ein angemessenes Verhältnis zwischen Arbeitsmenge und verfügbarer Zeit, klar geregelte Zuständigkeiten, ausreichende Entscheidungsspielräume und die Vermeidung häufiger Unterbrechungen als wichtige Merkmale gesundheitsgerechter Arbeitsgestaltung.
Darin liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen einer leistungsorientierten und einer dauerhaft überfordernden Organisation.
Gute Führung verändert die Bedingungen
Führungskräfte können nicht verhindern, dass Beschäftigte erkranken. Sie haben aber Einfluss auf zahlreiche Faktoren, die den Arbeitsalltag prägen.
- Dazu gehört zunächst die Verteilung von Aufgaben.
Wenn regelmäßig mehr Arbeit anfällt, als innerhalb der verfügbaren Zeit erledigt werden kann, genügt es nicht, die Mitarbeiter zu höherer Effizienz anzuhalten. Die Führung muss Prioritäten setzen, Ressourcen überprüfen und gegebenenfalls Aufgaben reduzieren.
- Ebenso wichtig sind eindeutige Zuständigkeiten.
Unklare Verantwortungsbereiche können dazu führen, dass Aufgaben mehrfach erledigt werden oder wichtige Entscheidungen liegen bleiben. Mitarbeiter geraten dann unter Druck, obwohl die Ursache nicht in mangelnder Leistungsbereitschaft, sondern in organisatorischen Schwächen liegt.
- Auch das Verhalten von Vorgesetzten spielt eine Rolle.
Wer Rückmeldungen nachvollziehbar gibt, Entscheidungen begründet und Beschäftigte bei Schwierigkeiten unterstützt, schafft andere Arbeitsbedingungen als eine Führungskraft, die widersprüchliche Erwartungen formuliert oder Probleme dauerhaft ignoriert.
Dabei geht es nicht darum, dass Vorgesetzte stets freundlich auftreten oder sämtliche Wünsche erfüllen müssen.
Gute Führung bedeutet auch, unangenehme Entscheidungen zu treffen, Leistungen einzufordern und Konflikte auszutragen. Entscheidend ist, ob dies transparent, respektvoll und unter Berücksichtigung der tatsächlich verfügbaren Möglichkeiten geschieht.
Wenn Resilienz zur Pflicht wird
Der Begriff Resilienz bezeichnet die Fähigkeit, mit Belastungen und Krisen umzugehen und sich nach schwierigen Erfahrungen wieder zu stabilisieren.
Diese Fähigkeit ist weder unveränderlich noch bei allen Menschen gleich ausgeprägt. Sie kann durch persönliche Erfahrungen, soziale Unterstützung und geeignete Maßnahmen gefördert werden. Allerdings besteht die Gefahr, dass Resilienz in Unternehmen zu einer neuen Leistungserwartung wird.
Wenn Mitarbeiter dauerhaft hohe Arbeitsbelastungen bewältigen sollen, kann der Hinweis auf persönliche Widerstandskraft den Eindruck erwecken, Schwierigkeiten seien vor allem Ausdruck unzureichender individueller Fähigkeiten.
Wer erschöpft ist, müsste demnach lediglich lernen, belastbarer zu werden. Eine solche Sichtweise übersieht, dass die Grenzen menschlicher Belastbarkeit nicht beliebig verschiebbar sind.
Auch ein gut organisierter, motivierter und psychisch stabiler Beschäftigter benötigt ausreichende Erholung und Arbeitsbedingungen, unter denen Anforderungen grundsätzlich bewältigt werden können.
Resilienzförderung verliert ihren Sinn, wenn sie dazu verwendet wird, organisatorische Probleme auf den einzelnen Mitarbeiter zu verlagern.
Das bedeutet nicht, dass entsprechende Trainings grundsätzlich ungeeignet wären. Ihre Wirkung muss jedoch im Zusammenhang mit den tatsächlichen Arbeitsbedingungen betrachtet werden.
Ein Gesundheitsprogramm kann unterstützen. Es sollte keine Rechtfertigung dafür liefern, vermeidbare Überlastungen dauerhaft bestehen zu lassen.
Arbeitsschutz ist keine freiwillige Zusatzleistung
Die Verantwortung für gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen ist auch gesetzlich verankert. Nach dem Arbeitsschutzgesetz müssen Arbeitgeber die mit der Arbeit verbundenen Gefährdungen beurteilen und erforderliche Schutzmaßnahmen treffen.
Dabei sind ausdrücklich auch psychische Belastungen zu berücksichtigen. Die entsprechende Gefährdungsbeurteilung untersucht nicht die psychische Gesundheit einzelner Mitarbeiter und dient auch nicht dazu, persönliche Diagnosen zu erfassen.
Im Mittelpunkt stehen die Arbeitsbedingungen.
Untersucht werden beispielsweise Arbeitsintensität, Zeitdruck, Unterbrechungen, Handlungsspielräume, soziale Beziehungen und die Gestaltung betrieblicher Abläufe.
Die BAuA empfiehlt hierfür Verfahren, bei denen Beschäftigte und Führungskräfte einbezogen werden. Nur so lassen sich die tatsächlichen Bedingungen des Arbeitsalltags angemessen erfassen.
Eine einmalige Befragung genügt allerdings nicht, wenn anschließend keine Konsequenzen gezogen werden. Gefährdungsbeurteilung bedeutet, Risiken zu erkennen, geeignete Maßnahmen abzuleiten und deren Wirksamkeit zu überprüfen.
Daraus folgt auch eine wichtige Abgrenzung: Die Verantwortung für gesunde Arbeitsbedingungen liegt beim Arbeitgeber als Organisation. Einzelne Führungskräfte gestalten zwar wesentliche Teile des Arbeitsalltags, verfügen aber nicht immer selbst über die notwendigen personellen oder finanziellen Entscheidungsmöglichkeiten.
Wenn eine Abteilung dauerhaft unterbesetzt ist, kann ihre Leitung die Folgen möglicherweise abmildern. Die strukturelle Lösung muss jedoch auf jener Ebene entschieden werden, die über Ressourcen und Organisation verfügt.
Was Unternehmen wirtschaftlich davon haben
Gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung ist nicht nur eine soziale Verpflichtung.
Langfristige Arbeitsausfälle verursachen organisatorische und wirtschaftliche Belastungen. Aufgaben müssen übernommen, Vertretungen organisiert und Beschäftigte nach längeren Erkrankungen wieder eingegliedert werden.
Dabei können zusätzliche Kosten und Produktivitätsverluste entstehen.
Allerdings lässt sich nicht jede Maßnahme zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen unmittelbar in eine bestimmte Zahl eingesparter Krankheitstage umrechnen.
Psychische Erkrankungen haben unterschiedliche Ursachen, und nicht jede Arbeitsunfähigkeit wäre durch betriebliche Veränderungen vermeidbar gewesen.
Eine wirtschaftlich verantwortliche Führung sollte deshalb weder unrealistische Einsparversprechen machen noch Gesundheitsförderung ausschließlich unter dem Gesichtspunkt kurzfristiger Kosten betrachten.
Gesunde Arbeitsbedingungen können auch dazu beitragen:
- Mitarbeiter langfristig zu halten,
- Wissen im Unternehmen zu bewahren
- Arbeitsprozesse verlässlicher zu gestalten.
Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Gute Arbeitsorganisation kann die Leistung verbessern, ohne dass die individuelle Belastung entsprechend steigt.
Klare Prioritäten, weniger unnötige Unterbrechungen und nachvollziehbare Zuständigkeiten schaffen nicht nur gesundheitliche Vorteile. Sie können zugleich die Qualität und Effizienz der Arbeit erhöhen.
Gesunde Führung beginnt bei der Organisation
Unternehmen stehen vor der Aufgabe, Leistung und Gesundheit nicht als Gegensätze zu behandeln.
Beschäftigte brauchen Herausforderungen, Entwicklungsmöglichkeiten und die Erfahrung, dass ihre Arbeit sinnvoll ist. Sie benötigen aber ebenso realistische Anforderungen, verlässliche Unterstützung und ausreichende Einflussmöglichkeiten.
Führungskräfte spielen dabei eine wesentliche Rolle. Sie übersetzen wirtschaftliche Ziele in konkrete Aufgaben und entscheiden häufig darüber, wie Arbeitsdruck im Alltag verteilt wird. Doch auch sie brauchen passende Rahmenbedingungen, um verantwortungsvoll führen zu können.
Der AOK-Fehlzeiten-Report liefert keinen Beweis dafür, dass schlechte Führung die Ursache sämtlicher psychischer Erkrankungen ist. Er macht jedoch deutlich, dass Arbeitsbedingungen bei der Prävention nicht ausgeblendet werden dürfen.
Für Unternehmen bedeutet das, den Blick zu erweitern: weg von der ausschließlichen Frage, wie Mitarbeiter mit Belastungen besser zurechtkommen, hin zur Prüfung, welche Belastungen betrieblich überhaupt notwendig und welche vermeidbar sind.
Resilienz ist eine wertvolle persönliche Ressource. Sie ersetzt aber weder eine realistische Personalplanung noch klare Verantwortlichkeiten oder verlässliche Führung.
Die Qualität betrieblicher Gesundheitsförderung entscheidet sich deshalb nicht allein daran, wie viele Seminare angeboten werden. Entscheidend ist, ob das Unternehmen bereit ist, auch die Bedingungen zu verändern, unter denen seine Mitarbeiter täglich Leistung erbringen sollen.
Stefanie S. Klief
