Unternehmen bauen Personal ab, verändern ihre Strukturen und investieren in neue Technologien. Doch ausgerechnet die Menschen, die solche Veränderungen erklären sollen, verstehen deren Hintergründe häufig selbst nicht ausreichend. Eine aktuelle PwC-Befragung macht eine bemerkenswerte Kommunikationslücke sichtbar: Fast die Hälfte der befragten deutschen Top-Führungskräfte kann die Gründe der laufenden Transformation nicht gut genug nachvollziehen. Damit gerät eine Fähigkeit in den Mittelpunkt, die keine Software und keine neue Organisationsstruktur ersetzen kann: Menschen verständlich durch Unsicherheit zu führen.
Wenn Führungskräften selbst die Orientierung fehlt
Deutschlands Unternehmen stehen unter erheblichem Veränderungsdruck. Digitalisierung, künstliche Intelligenz, Kostensenkungsprogramme und neue Geschäftsmodelle verlangen Entscheidungen, deren Folgen für die Beschäftigten häufig noch nicht vollständig absehbar sind.
Gleichzeitig verschlechtert sich die Lage am Arbeitsmarkt. Nach dem jüngsten IAB-Monitor lag das gesamtwirtschaftliche Stellenangebot im zweiten Quartal 2026 rund 48 Prozent unter seinem Höchststand Ende 2022. Unter diesen Bedingungen gewinnen Veränderungen der betrieblichen Organisation zusätzlich an Bedeutung.
Doch wie gut verstehen Beschäftigte und ihre Vorgesetzten überhaupt, weshalb sich ihre Unternehmen verändern?
Eine Anfang Oktober veröffentlichte Untersuchung der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC liefert dazu bemerkenswerte Ergebnisse.
Für die deutsche Auswertung der Studie »Workforce Hopes and Fears 2026« wurden 1.685 Beschäftigte aus unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Hierarchieebenen befragt.
46 Prozent der befragten Top-Führungskräfte gaben an, die Gründe der laufenden Transformation selbst nicht ausreichend zu verstehen.
Unter den Beschäftigten insgesamt berichteten 32 Prozent, dass sie die Gründe für Veränderungen ihrer beruflichen Rolle nicht nachvollziehen könnten. 39 Prozent fiel es schwer, mit diesen Veränderungen umzugehen.
Die Zahlen beschreiben die Wahrnehmung der Befragten. Sie belegen nicht, dass die betreffenden Unternehmensentscheidungen tatsächlich falsch oder unbegründet sind. Sie zeigen aber eine erhebliche Erklärungslücke – und die beginnt offenbar nicht erst bei den Mitarbeitern.
Kommunikation scheitert oft vor dem Mitarbeitergespräch
In vielen Unternehmen wird Führungskommunikation vor allem als Aufgabe betrachtet, bereits getroffene Entscheidungen an die Belegschaft weiterzugeben.
Die Geschäftsführung legt eine neue Strategie fest, die Bereichsleiter erhalten entsprechende Informationen, und die Teamleiter sollen ihren Mitarbeitern erklären, was sich verändert. Dieses Vorgehen setzt voraus, dass die Führungskräfte den Inhalt, die Hintergründe und die praktischen Folgen der Entscheidungen selbst verstanden haben.
Ist das nicht der Fall, entstehen Probleme, die sich durch bessere Präsentationen oder häufigere Informationsveranstaltungen kaum lösen lassen. Denn wer eine Entscheidung nicht nachvollziehen kann, wird Schwierigkeiten haben, sie überzeugend zu erläutern, Fragen zu beantworten oder widersprüchliche Erwartungen aufzulösen.
Dieses Problem beschreibt auch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). In ihrer Forschung zu betrieblichen Restrukturierungen verweist sie auf die besondere Stellung des mittleren Managements. Führungskräfte sollen Veränderungen umsetzen und ihre Mitarbeiter begleiten, erhalten aber nicht immer rechtzeitig die dafür notwendigen Informationen.
Sie befinden sich damit zwischen strategischen Vorgaben der Unternehmensleitung und den konkreten Sorgen ihrer Teams. Die Kommunikationsprobleme entstehen also häufig bereits in der Organisation selbst.
Warum Information noch keine Verständigung ist
Ein Unternehmen kann regelmäßig über seine Pläne informieren und dennoch erhebliche Kommunikationsprobleme haben. Entscheidend ist nicht allein, ob eine Nachricht verschickt oder eine Präsentation gehalten wurde. Wichtig ist, ob die Empfänger verstehen, was eine Veränderung bedeutet.
Dazu gehören unterschiedliche Fragen.
- Warum wird eine bisherige Struktur verändert?
- Welche wirtschaftlichen oder technischen Probleme sollen damit gelöst werden?
- Was ist bereits entschieden, und wo bestehen noch Handlungsspielräume?
- Welche Folgen hat die Veränderung für Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Arbeitsplätze?
Bleiben diese Fragen unbeantwortet, müssen Beschäftigte die fehlenden Informationen selbst ergänzen.
Aus einer angekündigten Neuorganisation kann dann schnell die Befürchtung werden, dass Stellen wegfallen. Aus einer neuen Software entsteht möglicherweise die Sorge, dass bisherige Fähigkeiten künftig nicht mehr gebraucht werden.
Solche Erwartungen können auch dann entstehen, wenn das Unternehmen noch gar keine entsprechenden Entscheidungen getroffen hat. Deshalb ist verständliche Kommunikation mehr als die möglichst schnelle Verbreitung von Informationen.
Sie muss zwischen gesicherten Entscheidungen, geplanten Veränderungen und offenen Fragen unterscheiden.nsicheren Zukunftsaussichten kann eine begründete Aussage darüber, was noch nicht entschieden ist, hilfreicher sein als eine beruhigende Botschaft ohne ausreichende Grundlage.
Motivation ist vorhanden – Orientierung fehlt
Die PwC-Untersuchung zeigt einen weiteren bemerkenswerten Widerspruch.
72 Prozent der befragten Beschäftigten in Deutschland erklärten, bereit zu sein, mehr zu leisten, als von ihnen erwartet werde. 65 Prozent waren mit ihrer beruflichen Situation zufrieden, und 60 Prozent hielten einen Arbeitgeberwechsel innerhalb der folgenden zwölf Monate für unwahrscheinlich.
Die Bereitschaft zur Mitarbeit scheint in der untersuchten Gruppe somit keineswegs grundsätzlich verloren gegangen zu sein.
Gleichzeitig blickten nur 47 Prozent optimistisch auf die Zukunft ihrer Organisation nach den jüngsten Veränderungen. Das Verhältnis zwischen Motivation und Zukunftserwartung verdient besondere Aufmerksamkeit.
Beschäftigte können sich mit ihrer Tätigkeit identifizieren und dennoch Zweifel daran haben, ob ihr Unternehmen den richtigen Weg einschlägt.
Solche Zweifel müssen nicht Ausdruck mangelnder Loyalität sein. Sie können vielmehr auf unzureichende Informationen oder fehlende Beteiligungsmöglichkeiten hinweisen.
Die Studie liefert keine kausale Erklärung für sämtliche Antworten. Sie legt aber nahe, dass Unternehmen vorhandene Leistungsbereitschaft nicht mit uneingeschränktem Vertrauen in jede Veränderungsentscheidung gleichsetzen sollten.
Wer Mitarbeiter für neue Aufgaben gewinnen möchte, muss auch erklären können, weshalb diese Aufgaben notwendig werden.
Vertrauen entsteht nicht durch Beschwichtigung
Besonders schwierig wird Kommunikation, wenn betriebliche Veränderungen mit Personalabbau oder wirtschaftlichen Risiken verbunden sind.
Führungskräfte können in solchen Situationen nicht versprechen, dass alle Arbeitsplätze erhalten bleiben oder sämtliche Maßnahmen erfolgreich sein werden. Versuchen sie dennoch, Unsicherheit grundsätzlich auszublenden, kann die Glaubwürdigkeit ihrer Aussagen leiden.
Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass jede Nachricht positiv formuliert wird. Es hängt auch davon ab, ob Aussagen nachvollziehbar sind, angekündigte Schritte eingehalten werden und unangenehme Entwicklungen offen angesprochen werden.
Wie bedeutsam der Umgang mit Mitarbeitern für betriebliche Leistungen sein kann, zeigt eine arbeitsökonomische Untersuchung, die 2020 im »Economic Journal« veröffentlicht wurde.
In einem Feldexperiment untersuchten Wissenschaftler die Folgen als unfair wahrgenommener Personalentscheidungen. Nachdem ein Teil der Beschäftigten entlassen worden war, sank die Produktivität der verbleibenden, nicht unmittelbar betroffenen Mitarbeiter in der untersuchten Versuchsanordnung um zwölf Prozent.
Die Ergebnisse lassen sich nicht pauschal auf jede betriebliche Restrukturierung übertragen. Sie zeigen jedoch, dass der wahrgenommene Umgang mit anderen Beschäftigten auch das Verhalten jener beeinflussen kann, die selbst nicht von einer Maßnahme betroffen sind.
Für die Unternehmenskommunikation bedeutet das: Nicht nur die unmittelbar betroffenen Mitarbeiter beobachten, wie eine Organisation Entscheidungen trifft und begründet.
Auch die verbleibende Belegschaft zieht daraus Rückschlüsse auf die Verlässlichkeit ihres Arbeitgebers.
Zuhören gehört zur Führungsarbeit
Kommunikation wird häufig mit der Fähigkeit verbunden, überzeugend zu sprechen.
Für Führungskräfte ist jedoch ebenso wichtig, Informationen aufzunehmen, die aus den Teams zurückkommen. Beschäftigte kennen die praktischen Auswirkungen betrieblicher Entscheidungen oft früher als die Unternehmensleitung. Sie erleben, wo neue Prozesse funktionieren, welche Aufgaben unklar sind und an welchen Stellen zusätzliche Belastungen entstehen.
Diese Kenntnisse können für die Umsetzung einer Veränderung entscheidend sein. Ein Unternehmen, das zwar regelmäßig Informationen nach unten weitergibt, Rückmeldungen aus der Belegschaft aber kaum berücksichtigt, nutzt dieses Wissen nur unzureichend.
Die BAuA betont deshalb neben klarer Kommunikation auch unterstützendes Führungsverhalten, Respekt und geeignete Möglichkeiten zur Beteiligung. Dabei geht es nicht darum, jede strategische Entscheidung zur Abstimmung zu stellen.
Führungskräfte müssen weiterhin Verantwortung übernehmen und gegebenenfalls gegen Widerstände entscheiden. Sie sollten aber unterscheiden können, ob Mitarbeiter eine Veränderung grundsätzlich ablehnen oder ob sie auf praktische Probleme aufmerksam machen, die bei der Planung übersehen wurden.
Wer Kritik ausschließlich als mangelnde Veränderungsbereitschaft interpretiert, riskiert, wertvolle Informationen zu verlieren.
Weniger Hierarchie verlangt bessere Abstimmung
Viele Unternehmen versuchen, ihre Strukturen zu verschlanken und Entscheidungswege zu verkürzen. Flachere Hierarchien können dazu beitragen, dass Informationen schneller verfügbar sind und Mitarbeiter eigenständiger handeln.
Sie erhöhen allerdings auch die Anforderungen an die Zusammenarbeit. Wenn weniger Vorgesetzte für größere Teams verantwortlich sind, müssen Zuständigkeiten, Entscheidungsbefugnisse und gegenseitige Erwartungen besonders klar geregelt werden. Andernfalls kann das Gegenteil des angestrebten Effekts eintreten: Entscheidungen bleiben liegen, Aufgaben werden mehrfach bearbeitet, und Mitarbeiter wissen nicht, an wen sie sich wenden sollen.
Kommunikation wird damit zu einem Bestandteil der Arbeitsorganisation. Die BAuA weist darauf hin, dass klare Rollen, nachvollziehbare Entscheidungswege und ausreichende Möglichkeiten zur Abstimmung wichtige Voraussetzungen funktionierender Arbeitsabläufe sind.
Auch digitale Kommunikationsmittel ändern daran wenig. Videokonferenzen, Messenger und automatisierte Zusammenfassungen erleichtern den Austausch von Informationen. Sie gewährleisten aber nicht, dass unterschiedliche Interessen verstanden oder Konflikte gelöst werden.
Je stärker Teams eigenverantwortlich arbeiten, desto wichtiger wird deshalb eine gemeinsame Vorstellung davon, welche Ziele gelten und wer welche Entscheidungen treffen darf.
Warum nicht alles automatisierbar ist
Künstliche Intelligenz kann heute Besprechungen zusammenfassen, Präsentationen erstellen und umfangreiche Informationen für unterschiedliche Zielgruppen aufbereiten. Damit lassen sich zahlreiche administrative Kommunikationsaufgaben beschleunigen.
Eine Führungskraft kann beispielsweise mithilfe eines KI-Systems die wesentlichen Inhalte einer neuen Unternehmensstrategie strukturieren oder häufig gestellte Mitarbeiterfragen vorbereiten.
Die Verantwortung für die Kommunikation selbst bleibt jedoch bestehen.
Ein technisches System kann nicht eigenständig entscheiden, welche Zusagen ein Unternehmen verantworten darf, welche Interessen gegeneinander abgewogen werden müssen oder wie mit einem eskalierenden Konflikt zwischen Mitarbeitern umzugehen ist. Auch die Glaubwürdigkeit einer Botschaft hängt nicht allein von ihrer sprachlichen Qualität ab.
Beschäftigte beurteilen ihre Vorgesetzten aufgrund bisheriger Erfahrungen, getroffener Entscheidungen und des tatsächlichen Umgangs miteinander. Eine sprachlich perfekte Erklärung kann dieses Vertrauen unterstützen. Sie kann fehlende Verlässlichkeit aber nicht ersetzen. In einer zunehmend automatisierten Arbeitswelt dürfte deshalb die Unterscheidung zwischen Informationsverarbeitung und zwischenmenschlicher Verständigung wichtiger werden.
Führung beginnt mit Verstehen
Die Ergebnisse der aktuellen PwC-Befragung liefern keine einfache Anleitung für erfolgreiche Unternehmenskommunikation. Sie machen aber deutlich, wie problematisch Veränderungen werden können, wenn bereits auf höheren Führungsebenen das Verständnis ihrer Ursachen fehlt.
Unternehmen sollten deshalb nicht erst dann über Kommunikation nachdenken, wenn eine Entscheidung verkündet werden muss. Führungskräfte benötigen rechtzeitig nachvollziehbare Informationen, Möglichkeiten zur Rückfrage und ein realistisches Verständnis der Konsequenzen für ihre Bereiche.
Ebenso wichtig ist eine Unternehmenskultur, in der Unklarheiten angesprochen werden dürfen, ohne sofort als Widerstand zu gelten.
Gute Führung bedeutet dabei nicht, auf jede Frage eine fertige Antwort zu besitzen. Sie bedeutet, Entscheidungen verständlich zu machen, Unsicherheiten offenzulegen und auch unter schwierigen Bedingungen Gesprächsbereitschaft und Orientierung zu erhalten. Wenn Hierarchien schlanker werden und technische Systeme immer mehr Informationen verarbeiten, entsteht daraus kein geringerer Bedarf an Kommunikation.
Im Gegenteil: Je weniger sich Beschäftigte auf feste Strukturen und gewohnte Abläufe verlassen können, desto wichtiger wird es, dass sie verstehen, welche Ziele ihr Unternehmen verfolgt und welchen Beitrag sie dazu leisten sollen.
Kommunikation ist unter diesen Bedingungen keine weiche Zusatzqualifikation erfolgreicher Führung.
Sie gehört zu deren wirtschaftlich relevanten Kernaufgaben.
Stefanie S. Klief
