Viel Zusammenarbeit, wenig Wir-Gefühl?

Ein Team kann hervorragend organisiert sein, alle Aufgaben pünktlich erledigen und dennoch etwas verlieren, das sich kaum messen lässt: die Bereitschaft, füreinander einzustehen. Neue Studien zeigen, dass im Homeoffice nicht unbedingt die individuelle Arbeitsleistung leidet, sondern mitunter die informelle Zusammenarbeit. Die Veränderungen betreffen nicht nur Unternehmen, sondern vor allem den zwischenmenschlichen Umgang. Denn Teamwork beginnt dort, wo die eigene Zuständigkeit endet.

In unserem Beitrag über die Auswirkungen des Homeoffice auf Menschenführung stand die Frage im Mittelpunkt, wie Führungskräfte trotz räumlicher Distanz Vertrauen aufbauen und ihren Mitarbeitern gerecht werden können. Doch die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten ist nur ein Teil der Arbeitskultur. Mindestens ebenso bedeutsam ist das Verhältnis der Kollegen untereinander.

• Was geschieht, wenn Menschen über Jahre gemeinsam arbeiten, ohne einander wirklich zu kennen? 
• Wenn sie zwar wissen, wer für welche Aufgabe zuständig ist, aber kaum noch erleben, wie der andere mit Belastungen umgeht, welche Unterstützung er benötigt oder weshalb er auf bestimmte Situationen empfindlich reagiert?
• Und was bedeutet Teamwork überhaupt noch, wenn sich Zusammenarbeit zunehmend auf die Übergabe fertiger Arbeitsergebnisse beschränkt?

Diese Fragen lassen sich nicht allein durch die Zahl abgeschlossener Projekte oder die Effizienz digitaler Arbeitsprozesse beantworten. Sie betreffen das soziale Gefüge, aus dem Zusammenarbeit erst jene Qualität gewinnt, die über die Summe einzelner Leistungen hinausgeht.

Wenn aus Zusammenarbeit Aufgabenverteilung wird

Ein Mitarbeiter schließt seine Aufgabe ab und übergibt das Ergebnis an einen Kollegen. Dieser bearbeitet seinen Teil, stellt das Dokument in einem gemeinsamen System bereit und informiert den nächsten Beteiligten.

Der Ablauf funktioniert. Jeder kennt seine Zuständigkeit, niemand muss unnötig auf Rückmeldungen warten. Das Projekt kommt voran. Doch was geschieht, wenn jemand Unterstützung benötigt, die in keinem Ablaufplan vorgesehen ist?

Im gemeinsamen Büro könnte ein Kollege eine ungewöhnlich schwierige Aufgabe bemerken, eine beiläufige Frage stellen oder spontan Hilfe anbieten. Im Homeoffice muss der Betroffene häufig zunächst selbst entscheiden, ob sein Problem groß genug ist, um jemanden anzuschreiben oder einen zusätzlichen Gesprächstermin zu vereinbaren.

Damit verändert sich eine scheinbare Kleinigkeit: Unterstützung entsteht nicht mehr unbedingt aus einer wahrgenommenen Situation, sondern muss ausdrücklich angefordert werden.

Welche Bedeutung das haben kann, untersuchten die Wissenschaftler Peter Cappelli und Y. Jasmine Wu in einer im Juli 2026 veröffentlichten Studie.

Sie führten 38 Gruppeninterviews mit rund 760 Beschäftigten eines multinationalen Finanzdienstleistungsunternehmens in den USA, Großbritannien und Indien. Dabei stellten sie eine bemerkenswerte Verschiebung fest: Die Mitarbeiter konzentrierten sich zunehmend auf ihre individuell zugewiesenen Aufgaben, während gegenseitige Hilfe und gemeinsame Tätigkeiten an Bedeutung verloren.

Nicht die grundsätzliche Fähigkeit zur Zusammenarbeit hatte sich aufgelöst. Vielmehr waren persönliche Beziehungen schwächer geworden, die den spontanen Austausch zuvor erleichtert hatten.

Die Wissenschaftler beschreiben diese Beziehungen als eine Form sozialen Kapitals. Wer seine Kollegen kennt und ihnen vertraut, verfügt über Verbindungen, die den Zugang zu Informationen, Unterstützung und gemeinsamer Problemlösung erleichtern.

Geht dieses Kapital verloren, kann Zusammenarbeit aufwendiger werden, obwohl die technischen Kommunikationsmöglichkeiten unverändert zur Verfügung stehen.

Die Untersuchung beruht auf qualitativen Interviews in einem Unternehmen. Sie lässt deshalb keine Aussage darüber zu, wie verbreitet diese Entwicklung in sämtlichen Branchen ist. Sie macht jedoch einen Mechanismus sichtbar, der weit über die untersuchte Organisation hinaus relevant sein könnte.

Die unsichtbare Leistung der Hilfsbereitschaft

Ein Kollege beantwortet eine Frage, obwohl er selbst unter Zeitdruck steht. Eine Mitarbeiterin erklärt einem Berufseinsteiger einen Vorgang, der nicht zu ihrem Aufgabenbereich gehört. Zwei Beschäftigte überlegen gemeinsam, wie sich ein Problem lösen lässt, für das keiner von ihnen allein zuständig ist.

Solche Handlungen sind im Berufsalltag selbstverständlich genug, um häufig kaum wahrgenommen zu werden.

In der Organisationsforschung werden freiwillige Leistungen zugunsten anderer oder der Organisation unter anderem als Organizational Citizenship Behavior bezeichnet. Gemeint sind Verhaltensweisen, die über die unmittelbar vorgeschriebenen Aufgaben hinausgehen und zum Funktionieren des gemeinsamen Arbeitsumfeldes beitragen.

Dazu gehören Hilfsbereitschaft, Rücksichtnahme und die Bereitschaft, das eigene Wissen mit anderen zu teilen.

Eine 2026 veröffentlichte britische Untersuchung unter hybrid Beschäftigten liefert Hinweise darauf, dass gerade solche Leistungen vom Arbeitsort beeinflusst werden können.

Die Forscher beobachteten, dass die Erfüllung regulärer Aufgaben an Homeoffice-Tagen weitgehend stabil blieb. Freiwillige Unterstützung und zusätzliche Beiträge zur Zusammenarbeit gingen dagegen zurück. Die geringere Hilfsbereitschaft stand insbesondere mit einer schwächeren Identifikation mit dem eigenen Team in Zusammenhang.

Die Ergebnisse wurden bislang als wissenschaftlicher Konferenzbeitrag veröffentlicht und sollten deshalb zurückhaltend interpretiert werden.

Dennoch treffen sie den Kern eines bemerkenswerten Widerspruchs: Ein Mitarbeiter kann seine vertraglich geschuldete Arbeit vollständig erfüllen, während sein Beitrag zum sozialen Funktionieren des Teams abnimmt. Darin liegt kein moralischer Vorwurf gegenüber dem Einzelnen. Wer seine Aufgaben gewissenhaft erledigt, handelt schließlich nicht falsch. Doch für eine Gemeinschaft kann es einen erheblichen Unterschied machen, ob sich alle ausschließlich für ihre eigene Leistung verantwortlich fühlen oder auch für das Gelingen der Arbeit anderer.

Warum kleine Begegnungen große Bedeutung haben

Wie sehr Zugehörigkeit von alltäglicher Kommunikation abhängen kann, zeigt eine Untersuchung der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg vom Januar 2026.

Die Arbeitspsychologen Dorothee Lütjens und Jörg Felfe begleiteten 219 hybrid Beschäftigte und werteten insgesamt 1.655 tägliche Beobachtungen aus.

An Homeoffice-Tagen berichteten die Teilnehmer über weniger informelle Kommunikation und weniger Wissensaustausch. Beides stand mit einer geringeren emotionalen Verbundenheit zum Team am jeweiligen Tag in Zusammenhang.

Besonders interessant ist die Unterscheidung nach der Art der Zusammenarbeit.

In Teams, deren Mitglieder weitgehend unabhängig voneinander arbeiten, hatten informelle Gespräche eine besondere Bedeutung für das Zugehörigkeitsgefühl. Wo die Aufgaben dagegen eng ineinandergreifen, war vor allem der fachliche Wissensaustausch mit einer stärkeren Teambindung verbunden. Das zeigt, dass ein gemeinsames Gefühl von Zugehörigkeit auf unterschiedlichen Wegen entstehen kann.

Für manche Beschäftigte ist es das kurze Gespräch über einen Gedanken, der mit der aktuellen Aufgabe nichts zu tun hat. Für andere entsteht Verbundenheit gerade dadurch, dass Kollegen bereitwillig Wissen teilen oder gemeinsam eine schwierige Situation bewältigen. 

Entscheidend ist nicht, ob solche Begegnungen im Büro oder digital stattfinden. Entscheidend ist, dass sie überhaupt stattfinden können.

Und darin liegt eine Besonderheit des Homeoffice: Während viele berufliche Kontakte gezielt organisiert werden, benötigen informelle Beziehungen Gelegenheiten, deren Bedeutung sich im Voraus kaum bestimmen lässt.

Ein Gespräch, das aus sachlicher Sicht überflüssig erscheint, kann zwischenmenschlich durchaus wertvoll sein.

Weniger Begegnung, weniger Verständnis?

Die Qualität eines Teams zeigt sich nicht allein in gegenseitiger Unterstützung. Sie zeigt sich auch darin, wie Menschen mit den Schwächen, Eigenheiten und Fehlern anderer umgehen.

Wer einen Kollegen persönlich erlebt, lernt im Laufe der Zeit seine Ausdrucksweise, seine Gewohnheiten und manche seiner Reaktionen kennen. Dadurch entsteht ein Erfahrungshintergrund, vor dem sich sein Verhalten einordnen lässt.

Die knappe Antwort eines Menschen, dessen eher wortkarge Art bekannt ist, wird möglicherweise anders verstanden als dieselbe Nachricht eines weitgehend unbekannten Kollegen.

Auch die Wahrnehmung von Belastungen kann sich verändern. Wer jemanden regelmäßig erlebt, bemerkt unter Umständen schneller, wenn dieser ungewöhnlich zurückhaltend, gereizt oder erschöpft wirkt.

Bei überwiegend digitaler Zusammenarbeit fehlen solche Hinweise nicht vollständig. Sie werden jedoch seltener beiläufig wahrgenommen und müssen häufiger aus einzelnen Kommunikationssituationen erschlossen werden.

Daraus können Missverständnisse entstehen, die nicht unmittelbar erkannt werden. Ein sachlich gemeinter Hinweis wird als Kritik empfunden. Eine verzögerte Antwort erscheint wie Desinteresse. Eine Rückfrage wirkt auf den Empfänger wie die Infragestellung seiner Kompetenz.

Solche Fehlinterpretationen sind auch im Büroalltag möglich. Digitale Kommunikation kann sie jedoch unter bestimmten Bedingungen begünstigen, weil persönliche Erfahrungen und zusätzliche Hinweise zur Einordnung fehlen.

Die Folgen müssen nicht in offenen Konflikten bestehen. Manchmal entsteht lediglich eine zunehmende Distanz, die sich kaum an einem bestimmten Ereignis festmachen lässt. Besonders problematisch wird dies, wenn Beteiligte ihre Wahrnehmung nicht mehr überprüfen. Denn wer einen anderen Menschen kaum kennt, ergänzt fehlende Informationen zwangsläufig durch eigene Annahmen.

Weshalb es schwieriger sein kann, um Hilfe zu bitten

Schon die Entscheidung, einen Kollegen um Unterstützung zu bitten, ist eine soziale Handlung. Man muss einschätzen, ob der andere Zeit hat, ob die Frage willkommen ist und ob man mit seinem Anliegen möglicherweise stört. Im persönlichen Kontakt lassen sich solche Unsicherheiten häufig unkompliziert klären. Ein kurzer Blick, eine beiläufige Frage oder eine unmittelbar erkennbare Reaktion erleichtern die Entscheidung.

Eine 2022 veröffentlichte experimentelle Untersuchung der Wissenschaftler M. Mahdi Roghanizad und Vanessa Bohns verglich die Erfolgsaussichten von Hilfsbitten über unterschiedliche Kommunikationswege.

Dabei unterschätzten die Teilnehmer, wie viel wirksamer persönliche Bitten gegenüber vermittelter Kommunikation sein können. Auch die Vorteile eines direkten Gesprächs per Telefon oder Video gegenüber einer bloßen E-Mail wurden teilweise unterschätzt.

Die Untersuchung beweist nicht, dass Kollegen im Homeoffice grundsätzlich weniger hilfsbereit sind. Sie zeigt jedoch, dass die Wahl des Kommunikationsweges beeinflussen kann, ob eine Bitte erfolgreich ist.

Für Teams hat dies eine weiterreichende Bedeutung. Wenn das Einholen von Hilfe mit größerer Überwindung verbunden ist, werden Fragen möglicherweise später gestellt oder Probleme zunächst allein bearbeitet. Umgekehrt können Kollegen, die ihre eigene Arbeit konzentriert erledigen, den Unterstützungsbedarf anderer leichter übersehen. So kann aus mehreren kleinen Kommunikationshürden eine größere Distanz entstehen, ohne dass irgendjemand bewusst unkollegial handelt.

Wenn die Verantwortung an der Zuständigkeit endet

Die Veränderungen betreffen auch das Verständnis von Fairness und gemeinsamer Verantwortung. In einem Team sind Aufgaben nicht immer gleichmäßig verteilt. Manche lassen sich innerhalb weniger Stunden erledigen, andere erweisen sich unerwartet als schwierig. Ein Beschäftigter verfügt über besondere Erfahrung, während ein anderer noch lernen muss. 

Kollegialität bedeutet nicht, dass jeder jederzeit die Probleme aller anderen lösen müsste. Sie setzt aber eine gewisse Bereitschaft voraus, die eigene Perspektive zu verlassen und die Situation des anderen mitzudenken.

Unter digitalisierten Arbeitsbedingungen können diese Zusammenhänge weniger sichtbar werden. Wer vor allem seine eigenen Termine, Aufgaben und Leistungskennzahlen vor Augen hat, erlebt womöglich kaum noch, welchen Aufwand die Arbeit anderer verursacht.

Eine Übergabe wird dann zunächst danach beurteilt, ob sie den vereinbarten Anforderungen entspricht. Ob der Kollege dafür außergewöhnlich viel leisten musste oder Unterstützung benötigt hätte, bleibt möglicherweise unbekannt.

Die Gefahr liegt nicht in einer bewussten Abkehr von gegenseitiger Verantwortung. Sie liegt darin, dass diese Verantwortung im Arbeitsablauf zunehmend unsichtbar wird.

Hinzu kommt ein organisatorisches Problem: Wenn Unternehmen hauptsächlich individuell messbare Ergebnisse bewerten, kann die Unterstützung anderer als zusätzlicher Zeitaufwand erscheinen, der die eigene Leistung beeinträchtigt.

Damit geraten Beschäftigte in einen Zielkonflikt. Was dem Team nützt, wird für den Einzelnen unter Umständen zum Nachteil.

Das ist keine zwangsläufige Folge des Homeoffice. Digitale Arbeitsformen können solche Strukturen jedoch verstärken, wenn informelle Beziehungen schwach und gemeinsame Leistungen kaum sichtbar sind.

Digitale Distanz kann Kollegialität auch stärken

Allerdings wäre es falsch, aus diesen Beobachtungen ein grundsätzlich negatives Urteil über digitale Teamarbeit abzuleiten.

Nicht jede persönliche Begegnung fördert gegenseitiges Verständnis. Büros können ebenso von Konkurrenz, Ausgrenzung, informellen Machtstrukturen und unausgesprochenen Loyalitätserwartungen geprägt sein.

Für manche Menschen bedeutet das Homeoffice deshalb eine erhebliche soziale Entlastung.

Auch bietet schriftliche Kommunikation durchaus Vorteile. Entscheidungen werden nachvollziehbar dokumentiert, Informationen können zeitunabhängig abgerufen werden und zurückhaltende Mitarbeiter erhalten zusätzliche Möglichkeiten, ihre Gedanken einzubringen.

Vor allem aber muss räumliche Distanz nicht automatisch zu schwächeren Beziehungen führen.

Eine im Journal of Management Studies veröffentlichte Untersuchung zeigte, dass Beschäftigte unter hybriden Arbeitsbedingungen auch bewusst gegensteuern können. Wenn sie den möglichen Verlust beruflicher Beziehungen wahrnehmen und sich stark mit ihrer Organisation identifizieren, engagieren sie sich teilweise sogar stärker für zwischenmenschliche Kontakte und zusätzliche Unterstützung.

Die Entwicklung verläuft also keineswegs zwangsläufig in Richtung größerer Vereinzelung.

Dass gezielte Begegnungen eine nachhaltige Wirkung besitzen können, legt zudem eine randomisierte Untersuchung aus dem Jahr 2026 nahe. In einem multinationalen Unternehmen wurden 248 Beschäftigte entweder vollständig remote eingesetzt oder kamen einmal monatlich gemeinsam ins Büro.

Die Teilnehmer mit monatlichem Präsenztag kommunizierten anschließend auch außerhalb des Büros häufiger mit Kollegen. In der Woche nach einem gemeinsamen Bürotag verbrachten sie durchschnittlich 36 Minuten zusätzlich mit beruflicher Kommunikation.

Die Ergebnisse stammen aus einem spezifischen Kundenserviceumfeld und lassen sich nicht ohne Weiteres auf sämtliche Tätigkeiten übertragen. Sie zeigen jedoch, dass persönliche Begegnungen und digitale Zusammenarbeit keine Gegensätze sein müssen. Ein gelegentliches Zusammentreffen kann Beziehungen stärken, die anschließend über digitale Kanäle fortgeführt werden.

Teamgeist lässt sich nicht verordnen

Damit stellt sich eine Frage, die Unternehmen ebenso wie die Beschäftigten selbst betrifft: Wie lässt sich Kollegialität unter Bedingungen fördern, in denen spontane Begegnungen seltener werden?

Ein zusätzliches wöchentliches Teammeeting wird dafür nicht zwangsläufig ausreichen. Wer sich ausschließlich trifft, um Arbeitsstände abzufragen, schafft zwar organisatorische Transparenz, aber nicht unbedingt gegenseitige Verbundenheit.

Ebenso wenig entsteht Teamgeist dadurch, dass Mitarbeiter zu virtuellen Freizeitveranstaltungen verpflichtet werden oder in Videokonferenzen persönliche Erlebnisse erzählen sollen.

Vertrauen benötigt Freiwilligkeit und Verlässlichkeit.

Hilfreicher können gemeinsam entwickelte Kommunikationsregeln sein. Dazu gehört beispielsweise die Vereinbarung, kritische Rückmeldungen nicht ausschließlich über kurze Chatnachrichten auszutauschen, bei Missverständnissen unkompliziert zum Telefon zu greifen oder neuen Kollegen ausreichend Gelegenheit für informelle Fragen zu geben.

Auch die Anerkennung gegenseitiger Unterstützung spielt eine Rolle. Wenn ausschließlich individuelle Arbeitsergebnisse sichtbar werden, bleibt ein wesentlicher Teil der Zusammenarbeit unbeachtet.

Nicht zuletzt braucht Teamwork die Bereitschaft, die eigene Arbeitsweise gelegentlich aus der Perspektive anderer zu betrachten.

• Wie leicht fällt es meinen Kollegen, mich um Hilfe zu bitten? 
• Reagiere ich auf ihre Fragen so, dass sie sich beim nächsten Mal wieder an mich wenden würden? 
• Nehme ich überhaupt wahr, wenn jemand Unterstützung benötigt?

Solche Fragen lassen sich nicht allein durch Unternehmensrichtlinien beantworten. Sie betreffen das persönliche Verständnis von Kollegialität und die Verantwortung, die Menschen in einer Gemeinschaft füreinander übernehmen möchten.

Das Wir entsteht nicht von selbst

Homeoffice hat vielen Beschäftigten Freiheiten eröffnet, auf die sie nicht mehr verzichten möchten. Es ermöglicht konzentriertes Arbeiten, reduziert Wege und schafft individuelle Gestaltungsspielräume. Diese Vorteile sollten nicht gegen die Bedeutung menschlicher Beziehungen ausgespielt werden.

Doch die neue Arbeitswelt verlangt möglicherweise eine bewusstere Auseinandersetzung mit etwas, das früher vielfach nebenbei entstand: dem Gefühl, gemeinsam für mehr verantwortlich zu sein als für die eigene Aufgabe.

Die wissenschaftlichen Befunde legen nahe, dass die Qualität eines Teams nicht allein daran gemessen werden sollte, ob Informationen fließen und Arbeitsergebnisse stimmen. Sie zeigt sich auch darin, ob Menschen einander unterstützen, Rücksicht nehmen, Unterschiede aushalten und sich gegenseitig an ihrem Wissen teilhaben lassen.

Dabei muss aus Kollegen keine Freundesgemeinschaft werden. Persönliche Nähe ist weder Voraussetzung für professionelle Zusammenarbeit noch eine Verpflichtung, die sich aus einem Arbeitsvertrag ableiten ließe.

Aber zwischen privater Vertrautheit und rein funktionaler Aufgabenverteilung liegt ein großer Raum menschlichen Miteinanders. Dort entstehen Vertrauen, Hilfsbereitschaft und die Erfahrung, mit Schwierigkeiten nicht grundsätzlich allein zu sein.

Das scheint die eigentliche Herausforderung digitaler Teamarbeit zu sein: nicht möglichst viele Menschen miteinander zu verbinden, sondern Beziehungen zu ermöglichen, in denen sie sich auch füreinander verantwortlich fühlen.

Denn ein Team besteht nicht schon deshalb, weil mehrere Menschen am selben Ergebnis arbeiten. Es entsteht dort, wo der Erfolg des anderen nicht gleichgültig ist.