Eine Kündigung auszusprechen gehört zu den unangenehmsten Aufgaben einer Führungskraft. Während Beschäftigte um ihre berufliche Zukunft fürchten, versuchen ihre Vorgesetzten häufig, sich emotional zu schützen. Doch was dem einen hilft, die Situation durchzustehen, kann dem anderen den Abschied zusätzlich erschweren. Arbeitspsychologische Forschung zeigt, warum gerade in Trennungsgesprächen Führungsqualität sichtbar wird.
Wer Mitarbeiter entlassen muss, steht vor einer besonderen Herausforderung: Eine Entscheidung, die für das Unternehmen wirtschaftlich notwendig oder organisatorisch begründet sein mag, kann für den betroffenen Menschen einen tiefen Einschnitt bedeuten. Einkommen, berufliche Identität, soziale Beziehungen und persönliche Zukunftspläne stehen möglicherweise infrage. Von der Führungskraft wird gleichzeitig erwartet, die Entscheidung klar zu vertreten, professionell zu handeln und den emotionalen Reaktionen ihres Gegenübers gerecht zu werden.
Wie schwierig dieser Spagat ist, untersuchten die Wissenschaftler Judith A. Clair und Ronald L. Dufresne bereits 2004. Ihre im Fachjournal »Human Relations« veröffentlichte Studie trägt den ungewöhnlichen Titel »Playing the Grim Reaper« – übersetzt etwa »Den Sensenmann spielen«.
Die Ergebnisse beschreiben ein psychologisches Problem, das weit über Kündigungsgespräche hinausreicht: Menschen, die anderen belastende Entscheidungen überbringen müssen, entwickeln mitunter Schutzmechanismen, die ihre zwischenmenschliche Kommunikation beeinträchtigen.
Wenn Selbstschutz zu Distanz führt
Für die Untersuchung führten die Wissenschaftler ausführliche Interviews mit 40 Beschäftigten eines US-Unternehmens, die an der Planung, Durchführung oder Nachbereitung eines Stellenabbaus beteiligt waren. Rund 50 Arbeitsplätze waren von der Maßnahme betroffen.
Die Befragten beschrieben erhebliche emotionale Belastungen. Manche berichteten von Schlafproblemen, andere von Schuldgefühlen oder der Schwierigkeit, mit den Reaktionen der Entlassenen umzugehen. Besonders belastend war für einige, dass sie die persönlichen Lebensumstände der betroffenen Mitarbeiter kannten und sich der möglichen Konsequenzen bewusst waren.
Die Reaktionen auf diese Belastung folgten einem wiederkehrenden Muster: Beteiligte versuchten, sich gedanklich, emotional oder räumlich von der Situation zu distanzieren. Manche konzentrierten sich ausschließlich auf die organisatorischen Abläufe. Andere vermieden Begegnungen mit ehemaligen Kollegen oder reduzierten persönliche Kontakte.
Aus psychologischer Sicht ist ein solcher Rückzug nachvollziehbar. Distanz kann helfen, starke Gefühle zu regulieren und die eigene Handlungsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Für die Betroffenen kann dasselbe Verhalten jedoch eine völlig andere Bedeutung haben.
Wer gerade seinen Arbeitsplatz verloren hat und anschließend erlebt, dass der bisherige Vorgesetzte den Kontakt vermeidet, empfindet dies möglicherweise als Gleichgültigkeit oder mangelnde Wertschätzung. Eine Maßnahme zum emotionalen Selbstschutz wird damit zum zusätzlichen Konflikt.
Die Studie war explorativ und auf einen einzelnen Stellenabbau in einem Unternehmen begrenzt. Sie liefert deshalb keine repräsentativen Aussagen darüber, wie häufig Führungskräfte solche Strategien anwenden. Sie macht jedoch einen Mechanismus sichtbar, der für die Gestaltung schwieriger Mitarbeitergespräche relevant ist.
Kündigungen können auch Führungskräfte krank machen
Dass die emotionale Beanspruchung über ein vorübergehendes Unbehagen hinausgehen kann, legt eine weitere US-amerikanische Untersuchung nahe.
Die Wissenschaftler Leon Grunberg, Sarah Moore und Edward Greenberg werteten Angaben von 410 Führungskräften eines Unternehmens aus. Die 2006 veröffentlichte Studie verglich Manager, die im Untersuchungszeitraum zwischen 2000 und 2003 Entlassungsmitteilungen überbracht hatten, mit solchen, die diese Aufgabe nicht übernehmen mussten.
Führungskräfte, die an Entlassungen beteiligt waren, berichteten häufiger über gesundheitliche Beschwerden, Schlafprobleme, Arztbesuche und die Absicht, das Unternehmen selbst zu verlassen. Eine wichtige Rolle spielte dabei die emotionale Erschöpfung. Auch Sorgen um die eigene Arbeitsplatzsicherheit standen mit den Belastungen in Zusammenhang.
Aus diesen statistischen Zusammenhängen lässt sich nicht ableiten, dass Kündigungsgespräche allein die gesundheitlichen Probleme verursachten. Stellenabbau findet häufig in wirtschaftlich angespannten Unternehmen statt, in denen auch andere Belastungsfaktoren wirken. Dennoch verdeutlichen die Ergebnisse, dass die Verantwortung für Personalabbau nicht allein auf die administrative Durchführung reduziert werden sollte. Führungskräfte benötigen für solche Situationen Vorbereitung und Unterstützung. Wer mehrere Kündigungsgespräche führen muss, braucht möglicherweise auch selbst Gelegenheit, die Erfahrungen zu verarbeiten.
Dabei darf die Belastung derjenigen, die Kündigungen aussprechen, nicht mit den Folgen für die Entlassenen gleichgesetzt werden. Die Betroffenen tragen das unmittelbare Risiko des Arbeitsplatzverlusts. Die psychische Beanspruchung der Führungskraft zu berücksichtigen, dient vielmehr dazu, zusätzliche Verletzungen durch unprofessionelles Verhalten zu vermeiden.
Wie wenig Raum Beschäftigte tatsächlich bekommen
Dass zwischen professionellem Anspruch und betrieblicher Praxis eine erhebliche Lücke bestehen kann, zeigt der Kündigungsreport 2026 des deutschen HR-Softwareanbieters HR WORKS.
Für die Untersuchung befragte das Marktforschungsinstitut Bilendi im April 2026 insgesamt 6.093 Beschäftigte in Deutschland. Darunter waren 825 Personen, die nach eigenen Angaben innerhalb der vergangenen fünf Jahre von ihrem Arbeitgeber entlassen worden waren.
Von diesen Betroffenen berichteten 63 Prozent, dass ihr Kündigungsgespräch höchstens zehn Minuten gedauert habe. Bei 40 Prozent war es sogar nach spätestens fünf Minuten beendet. Nur 34 Prozent hatten Gelegenheit, ihre eigene Sichtweise darzustellen. Lediglich 45 Prozent fühlten sich respektvoll behandelt.
Mehr als die Hälfte beschrieb das Gespräch rückblickend als rein formal.
Die Zahlen beruhen auf einer rückblickenden Befragung und erfassen subjektive Erfahrungen. Sie können weder die Qualität jedes einzelnen Gesprächs objektiv bestimmen noch belegen, dass eine bestimmte Gesprächsdauer unmittelbar zu besseren Ergebnissen führt. Auch stammt die Untersuchung von einem kommerziellen HR-Dienstleister. Dennoch ist der Befund erstaunlich: Vor allem in einer Situation mit erheblichen persönlichen Konsequenzen erhalten viele Beschäftigte offenbar nur wenig Gelegenheit, Fragen zu stellen oder ihre Reaktion zum Ausdruck zu bringen.
Ein kurzes Gespräch muss nicht automatisch respektlos sein. Problematisch wird die Kürze jedoch, wenn sie vor allem dazu dient, eine unangenehme Situation möglichst schnell zu beenden.
Respekt ist mehr als eine freundliche Formulierung
Welche Bedeutung die Gesprächsführung für das Gerechtigkeitsempfinden hat, untersuchte ein Forschungsteam um Manuela Richter und den Arbeitspsychologen Cornelius J. König von der Universität des Saarlandes.
In zwei szenariobasierten Experimenten mit insgesamt 344 Teilnehmern analysierten die Wissenschaftler, wie unterschiedliche Verhaltensweisen bei der Übermittlung einer Kündigung wahrgenommen werden.
Das Ergebnis: Respektvolle Behandlung verbesserte die wahrgenommene Fairness und verringerte negative Einstellungen gegenüber dem Arbeitgeber. Positiv wirkte sich zudem aus, wenn die Gründe für die Entlassung angemessen erklärt wurden. Auch die Mitteilung durch den direkten Vorgesetzten wurde gegenüber der Übermittlung durch einen externen Berater bevorzugt.
Die 2018 veröffentlichte Untersuchung beruhte allerdings auf hypothetischen Kündigungssituationen, nicht auf tatsächlichen Arbeitsplatzverlusten. Die beobachteten Effekte lassen sich daher nicht ohne Weiteres auf reale Trennungsgespräche übertragen.
Weitere Forschung aus Saarbrücken befasste sich mit der Frage, ob sich faire Kommunikation trainieren lässt. In zwei experimentellen Studien, die 2016 veröffentlicht wurden, verbesserten entsprechende Schulungen sowohl die formale Übermittlung schlechter Nachrichten als auch Merkmale einer als fair wahrgenommenen Gesprächsführung. In einem der Experimente fielen zudem die negativen Reaktionen der simuliert Entlassenen geringer aus.
Damit gibt es wissenschaftliche Anhaltspunkte dafür, dass professionelle Kündigungsgespräche erlernbar sind. Empathie muss nicht bedeuten, sich von den Emotionen anderer überwältigen zu lassen. Sie verlangt zunächst, diese Emotionen wahrzunehmen und ihnen angemessen zu begegnen.
Klarheit ist keine Rücksichtslosigkeit
In der praktischen Gesprächsführung stehen Führungskräfte häufig vor einem scheinbaren Gegensatz: Einerseits sollen sie die Entscheidung eindeutig kommunizieren, andererseits den betroffenen Menschen nicht unnötig verletzen.
Beides schließt sich nicht aus. Eine klare Botschaft verhindert, dass Beschäftigte zunächst falsche Hoffnungen entwickeln. Langes Einleiten, ausweichende Formulierungen oder übertriebene Freundlichkeit können die Unsicherheit sogar verstärken. Wer die Entscheidung bereits getroffen hat, sollte nicht den Eindruck vermitteln, es handele sich noch um eine offene Diskussion.
Nach der eindeutigen Mitteilung braucht es eine nachvollziehbare Erklärung. Dabei ist zwischen betrieblichen Ursachen, individuellen Leistungsfragen und persönlichen Werturteilen zu unterscheiden. Der Wegfall einer Stelle bedeutet nicht automatisch, dass die bisherige Arbeit schlecht gewesen ist. Umgekehrt sollte eine tatsächlich leistungsbedingte Kündigung nicht mit vorgeschobenen wirtschaftlichen Argumenten begründet werden.
Respekt zeigt sich auch darin, keine Versprechungen zu machen, die nicht eingelöst werden können. Allgemeine Durchhalteparolen, unbegründete Zukunftsprognosen oder der Versuch, dem Gegenüber die Kündigung als persönliche Chance zu verkaufen, können als Verharmlosung empfunden werden.
Ebenso wenig sollte die Führungskraft versuchen, ihre eigene Betroffenheit zum Mittelpunkt des Gesprächs zu machen. Wer betont, wie schwer ihm die Entscheidung falle, riskiert, dass sich der entlassene Mitarbeiter plötzlich mit den Gefühlen seines Vorgesetzten beschäftigen soll.
Professionelle Anteilnahme bedeutet, die eigene emotionale Reaktion wahrzunehmen, ohne dem anderen die Verantwortung dafür zu übertragen.
Eine Entscheidung erklären heißt nicht, Widerspruch verhindern
Wut, Enttäuschung, Schweigen oder Tränen sind mögliche Reaktionen auf eine Kündigung. Sie müssen nicht auf eine schlechte Gesprächsführung hinweisen. Auch eine respektvoll kommunizierte Entlassung kann als ungerecht empfunden werden.
Für Führungskräfte ergibt sich daraus eine anspruchsvolle Aufgabe: Sie müssen zwischen Emotionen unterscheiden, die sie anerkennen sollten, und Entscheidungen, die sie nicht im Gespräch neu verhandeln können. Dazu gehört, ausreichend Zeit für Nachfragen einzuräumen, Pausen zuzulassen und aufmerksam zuzuhören. Nicht jede Reaktion verlangt eine sofortige Antwort. Manchmal ist es hilfreicher, eine Frage zunächst stehen zu lassen, als sie reflexartig mit einer Rechtfertigung zu beantworten.
Gleichzeitig sollte der weitere Ablauf klar sein.
- Welche Fristen gelten?
- An wen können sich Beschäftigte mit organisatorischen oder rechtlichen Fragen wenden?
- Welche Unterstützungsangebote bestehen?
- Welche Vereinbarungen müssen noch geprüft werden?
Hier ist sorgfältig zwischen Gesprächsführung und rechtlicher Wirksamkeit zu unterscheiden. In Deutschland bedarf eine Kündigung gemäß Paragraf 623 des Bürgerlichen Gesetzbuchs der Schriftform; eine rein mündliche oder elektronische Kündigung genügt nicht. Auch Aufhebungsverträge unterliegen der gesetzlichen Schriftform.
Das persönliche Gespräch erfüllt somit eine andere Funktion als die rechtswirksame Erklärung. Es soll Orientierung schaffen und einen respektvollen Umgang ermöglichen. Wer Beschäftigte unmittelbar nach einer belastenden Nachricht zusätzlich zu einer schnellen Unterschrift unter weitreichende Vereinbarungen drängt, gefährdet hingegen das Vertrauen, das eine professionelle Gesprächsführung erhalten soll.
Die Verantwortung endet nicht an der Bürotür
Kündigungen betreffen selten ausschließlich die unmittelbar entlassenen Mitarbeiter. Auch die verbleibende Belegschaft beobachtet, wie das Unternehmen mit Menschen umgeht, deren Arbeitsverhältnis beendet wird.
Kollegen verlieren vertraute Ansprechpartner, bisherige Aufgaben müssen neu verteilt werden und Unsicherheit über weitere Personalentscheidungen kann entstehen. Besonders kritisch wird es, wenn Führungskräfte nach dem Stellenabbau kaum noch erreichbar sind oder die Gründe für organisatorische Veränderungen unklar bleiben.
Der Rückzug, den Clair und Dufresne als möglichen Selbstschutz beschrieben, erhält damit eine zusätzliche Dimension: Er kann nicht nur die Beziehung zu den Entlassenen belasten, sondern auch die Zusammenarbeit mit den verbliebenen Beschäftigten erschweren.
Für Unternehmen entsteht ein Spannungsfeld zwischen notwendigen Vertraulichkeitsregeln und dem Informationsbedürfnis des Teams. Persönliche Details einzelner Kündigungen dürfen nicht einfach offengelegt werden. Über die organisatorischen Konsequenzen, künftige Zuständigkeiten und die weitere Entwicklung des Unternehmens sollte jedoch so transparent wie möglich gesprochen werden.
Wer von seinen Mitarbeitern auch nach einem Stellenabbau Engagement und Vertrauen erwartet, muss ihnen nachvollziehbar vermitteln können, nach welchen Grundsätzen Entscheidungen getroffen werden und wie die verbleibenden Aufgaben bewältigt werden sollen.
Gute Kommunikation kann keine ungerechte Entscheidung reparieren
Bei aller Bedeutung respektvoller Gespräche wäre es verkürzt, die Qualität eines Trennungsprozesses allein an der Kommunikationskompetenz der Führungskraft zu messen. Auch die beste Gesprächsführung kann eine willkürliche, schlecht vorbereitete oder rechtlich problematische Kündigung nicht nachträglich legitimieren. Ebenso wenig darf Empathie zu einer Technik werden, mit der Betroffene möglichst widerspruchslos zur Akzeptanz einer Entscheidung bewegt werden sollen.
Fairness beginnt deshalb vor dem Kündigungsgespräch: bei nachvollziehbaren Auswahlkriterien, verantwortlichen Entscheidungen, sorgfältiger Planung und dem ernsthaften Prüfen möglicher Alternativen. Erst auf dieser Grundlage kann eine faire Kommunikation ihre Wirkung entfalten.
Das betrifft insbesondere die mittlere Führungsebene. Dort müssen häufig Entscheidungen umgesetzt werden, auf deren Zustandekommen die Verantwortlichen nur begrenzten Einfluss hatten. Unternehmen, die ihren Führungskräften anspruchsvolle Trennungsgespräche übertragen, sollten sie deshalb nicht allein mit Gesprächsleitfäden ausstatten. Sie benötigen ausreichend Informationen, Handlungsspielräume und gegebenenfalls psychologische Unterstützung.
Die arbeitspsychologische Forschung macht deutlich, weshalb emotionale Distanz kurzfristig entlastend wirken kann. Sie beschreibt aber zugleich deren mögliche Folgen für die Beziehungen im Unternehmen.
Führungsqualität beweist sich nicht dadurch, dass unangenehme Entscheidungen keine Gefühle auslösen. Sie zeigt sich darin, trotz der eigenen Betroffenheit Verantwortung zu übernehmen und den anderen Menschen respektvoll zu behandeln.
Mit dem Ende eines Arbeitsverhältnisses endet die Zusammenarbeit. Die Verantwortung für einen würdigen Abschied besteht bis zuletzt.
